Эта статья расскажет, зачем составлять вау‑письмо и welcome-book для нового сотрудника, объяснит, каким образом оценить, насколько новичок прижился в компании, подскажет, как игра в «песочницу» поможет облегчить адаптацию новых менеджеров по продажам.
«Я не прижился в компании и коллективе» - такую причину называют 28% уволившихся работников 1 . Сотрудники не приживаются, так как не понимают, кто и за что в офисе отвечает, как подружиться с коллегами, есть ли возможности для карьерного роста. Если не помочь новичку адаптироваться, вы потеряете его на испытательном сроке или в первые три месяца работы. Таким образом, силы и средства на обучение будут потрачены зря.
1 Исследование кадрового агентства «КАУС» среди 2 тыс. респондентов (2016 год). - Ред.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Мы разработали нестандартный план адаптации менеджеров по продажам (образец документа 1) , чтобы сразу заинтересовать и мотивировать их. Раньше новый работник адаптировался в компании в среднем за три-четыре месяца - мы сократили этот срок до полутора месяцев. Расскажу, как быстро ввести новичков в курс дела и что это даст вашей фирме.
Шаг 1. Удивите новичка необычным первым днем
Поручите отделу кадров, непосредственным руководителям и коллегам заранее подготовиться к выходу нового сотрудника. Так вы уменьшите страхи и мотивируете новичка до начала работы. Мы готовимся по плану адаптации менеджеров по продажам и используем четыре основных инструмента.
Организуйте тестовый день. Предложите новичку провести тестовый день. Человек увидит атмосферу в компании, поймет сложность задач, познакомится с коллективом. Вы оцените профессиональный уровень сотрудника и сделаете собственные выводы. Мы на тестовый день выделяем кандидату рабочее место, компьютер и даем несложное задание. Устраиваем обед с руководителем, чтобы новичок смог задать интересующие вопросы и ближе познакомиться с потенциальным начальником.
Если тестовый день прошел успешно, отправляем сотруднику официальное приглашение на работу и определяем первый рабочий день, с которого начинается испытательный срок.
Отправьте вау-письмо. Чтобы настроить новичка на работу, поручите за день до выхода выслать ему на почту приветственное письмо. Мы прикладываем к посланию обращение коллег и их фотографии, ссылки на страницы компании в социальных сетях и список документов для трудоустройства. В сообщении описываем первый рабочий день сотрудника. Новичок чувствует интерес к себе, поэтому неуверенность и страхи пропадают.
Сориентируйте сотрудника в компании. Мы готовимся к выходу новичка так. Работника встречает доска с написанным на ней мелом приветствием, например: «Вася, добро пожаловать!». Наставник знакомит сотрудника с офисом, рассказывает, что где находится, отправляет на почту welcome-book. Welcome-book - это электронный путеводитель по компании с полезной информацией о фирме, офисе и коллегах. Из письма новичок узнает, как зовут сослуживцев и в каких должностях они работают, по каким вопросам к ним можно обращаться, где находится аптечка, кухня и пр.
Вручите пакет новичка. Вечером первого дня коллектив собирается вместе и выдает сотруднику пакет новичка: фирменный ежедневник, ручку, карандаш, обложку для пропуска, буклет с описанием ценностей компании, кружку и открытку, подписанную руководителем.
-
l>
Шаг 2. Расскажите новичку о работе каждого отдела
Адаптация новичка длится две недели. Занятия идут четыре дня по два часа. Обучают новых сотрудников руководители всех отделов - восемь-девять человек. В переговорной собираются все новички и выступает спикер с презентацией. Спикер рассказывает о функционале и бизнес-процессах своего отдела, объясняет, как он устроен, с какими продуктами и клиентами ведется работа, советует, по каким вопросам можно обращаться к сотрудникам отдела. Так новички подробно узнают особенности работы в компании.
С помощью обучения мы погружаем новых работников в каждое направление деятельности организации. Важно, чтобы любой сотрудник мог доходчиво объяснить любому клиенту, где он работает и чем сильна его компания.
Шаг 3. Составьте адаптационный обзор
Чтобы узнать, сработал ли план адаптации, составьте для менеджеров по продажам адаптационный обзор. Мы поручаем новому сотруднику и руководителю за две недели до конца испытательного срока заполнить специальную форму (образец документа 2). По семибалльной шкале новичок и руководитель оценивают, каждый со своей стороны, как сотрудник понял цели и задачи компании, насколько удовлетворен отношениями в коллективе и оплатой труда, каков потенциал работника и пр.
На итоги испытательного срока эта оценка прямо не влияет. Если сотрудник получает ниже пяти баллов по какому‑то пункту, мы общаемся с новичком и его руководителем, чтобы выяснить и устранить причину низкой оценки. Например, даем дополнительные задания, чтобы работник лучше понял бизнес-процессы компании, организовываем встречи новичка с коллегами и пр.
Шаг 4. Превратите испытательный срок в удовольствие для новичка
Развлекательные механики и поддержка коллег помогут новичку легче адаптироваться в компании. Человек, который с интересом и радостью приходит на работу, будет трудиться более эффективно. Мы внедряем три основных инструмента.
Используйте «пазл ценностей». Мы планируем после каждого этапа обучения выдавать новичку наклейку для ноутбука или блокнота. На наклейке - название одной из пяти ценностей компании: предположим, «нацеленность на результат». Сотрудник, который соберет все пять стикеров, получит подарок от компании: флешку, кружку, футболку и другие презенты с логотипом фирмы. Это поможет быстрее понять и усвоить корпоративную культуру.
Проведите «завтрак с коллегой». Мы организуем завтраки или обеды новичков с другими сотрудниками, чтобы помочь им влиться в коллектив и подружиться с коллегами. На корпоративном портале составляем график, в который работники вносят свои предложения: куда и когда сходить вместе на перекус. Встреча согласовывается в календаре и проходит в назначенное время.
Поиграйте в «песочницу». Мы вспомнили принцип:малыши лучше узнают друг друга и заводят приятелей в песочнице. Решили внедрить этот принцип в собственный план адаптации менеджеров до конца года.
После испытательного срока мы будем выдавать новому работнику лист с фотографиями пяти коллег и незаполненными графами «Кто это» и «За что он отвечает». Задача новичка - найти сослуживцев в офисе, познакомиться, сделать совместное селфи и выложить заполненный лист вместе с фото на портале компании. За выполненное задание вручим новичку небольшой корпоративный презент.
Результат
Мы ввели программу адаптации новичков два года назад. За этот период сотрудники в два раза быстрее стали достигать поставленных целей после испытательного срока. Испытательный срок сократился вдвое.
ПРИШЕЛ, УВИДЕЛ И ОСТАЛСЯ.
АДАПТАЦИЯ
Тарелкина Т.В.
"Фотодело" №3, 2003
.
Почему нужна адаптация персонала? Как кадровая политика компании влияет на процесс адаптации? В чем выгоды создания системы адаптации персонала для компании? От чего зависит успех процесса адаптации нового сотрудника? Что из себя представляет процесс адаптации: стадии, направления? Как управлять процессом адаптации?
Адаптация - это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.
Например:
Руководство небольшой компании (25 человек), приняло решение о введении
должности торгового представителя в помощь менеджерам по продажам.
Подобрали 10 торговых представителей с перспективой, оставить 6
лучших. Новым сотрудникам провели экскурсию по офису, показали продукцию
компании, представили менеджерам и вручили каталог компании для
самостоятельного изучения. Это заняло час времени. Затем новые сотрудники
изучали каталог, приютившись на ресепшене и в офисной кухне. Рабочее
место для торговых представителей не было предусмотрено, ведь они
должны быть все время в разъездах. Больше в этот день им внимания
никто не уделял. На второй день осталось 8 торговых представителей.
Двое уволившихся решили, что выучить весь ассортимент компании (650
позиций по 4 артикула в каждой со всеми характеристиками и ценами)
за две недели невозможно. Руководство не обратило внимания на потерю.
Через неделю уволилось еще 3 торговых представителя. Руководство
обеспокоилось и решило прояснить ситуацию. Оказалось, что ими никто
не занимался. Самостоятельное же изучение ассортимента идет тяжело,
потому что нет общего представления, системы, которая помогла бы
ориентироваться и удерживать его в голове. К концу испытательного
срока в компании осталось работать только 2 торговых представителя.
Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой
компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет
на процесс адаптации?
1. Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная;
все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно).
Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант
адаптации;
2. "Спартанское воспитание" - новичку не только не облегчают
процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности;
т.е. адаптация по принципу "выплыл - молодец, утонул - твои
проблемы"; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно
(если они, конечно, не предпочтут другую работу)
3. "Берем суперкадры" - принимаем на работу высококлассных
специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и
ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник
предпочитает солировать, а вот с "хоровым пением" могут
возникнуть проблемы);
4. "Выращиваем суперкадры" - принимаем на работу выпускников
или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему
тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный
- обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка,
но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело
того стоит.
Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но
далеко не все компании могут позволить себе "супер-кадры"
или растить сотрудников "с нуля", и в тоже время не считают
нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая
смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний.
В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала
компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном
соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении
периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте,
мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.
Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей,
ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям,
предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими
целями и ценностями.
Что дает компании наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала?
1. Сокращение издержек на период врабатываемости
Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается
период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный
уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль
компании.
2. Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение
Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников
в первые полгода работы - общеизвестен. Причины могут быть разные.
С одной стороны - это упущения при подборе персонала. Сотрудники
не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям,
ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны - это несовпадение
ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате
уходит сам сотрудник.
Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового
сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный
уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы
в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и
для сотрудника.
3. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых
работников
Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала
является недостаток времени ("Итак времени нет, а тут еще новеньких
привели…"). На самом деле организованный, продуманный процесс
адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников.
Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности.
Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени
своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию
по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока
не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу.
4. Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности
работой, снижение тревожности и неуверенности
Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают,
проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают
в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности
собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают
тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.
5. Основа для формирования приверженности сотрудника компании
Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди
сотрудников? Это раньше было принято работать всю жизнь на одном
месте, а сейчас модно чуть ли не каждый год менять работу. Квалифицированные,
профессиональные специалисты ищут работу в компаниях отвечающих
их ожиданиям - это уже устойчивая тенденция не только будущего,
но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал
является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации
- это "второе" впечатление сотрудника от компании, после
подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным
проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника
ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие
требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные
перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой
и уверенностью в себе - хорошее основание для формирования приверженности
сотрудника.
Для разработки системы адаптации необходимо хорошо представлять
сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.
Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:
1. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство
сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями,
с особенностями корпоративной культуры
2. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм
и правил, принятых в компании;
3. Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека
в новую среду, взаимопринятие;
4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся
максимальным сближением целей сотрудника и организации.
Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия
рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и
идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном
подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность
сотрудников компании.
Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных
направления:
- организационная адаптация;
- социально-психологическая адаптация;
- производственная адаптация.
Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно,
если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет
ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает
трудности в общении с другими членами коллектива.
Направления процесса адаптации персонала
| Направление процесса адаптации | Организационная адаптация | Социально-психологическая адаптация | Производственная адаптация |
| Суть направления адаптации | Усвоение писанных и "неписанных" норм и правил компании | Включение в коллектив компании, отдела | Освоение своих прямых функциональных обязанностей |
| Цель направления | Принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей | Скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности | Освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике |
| Необходимые действия по направлению | - Ознакомить нового сотрудника с политикой
компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями,
условиями работы, формой оплаты и т.д.) - Ознакомить с организационной структурой, местом, функциями и ролью нового сотрудника в достижении успеха компанией - Предоставить информацию о сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник (роль, функции, где их можно найти, как связаться, по каким вопросам обращаться) - Предоставить "писанные" правила компании (общие инструкции, стандарты качественного обслуживания, правила внутреннего распорядка и т.д.) |
- Представить нового сотрудника руководству
компании и непосредственному руководству - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать - Рассказать новичку о сотрудниках с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д. - Провести неформальную процедуру вхождения в компанию/отдел - Участие нового сотрудника в праздничных, культурных и общественных мероприятиях компании - Проводить тренинги с комаднообразующим эффектом |
- Объяснить новому сотруднику основные задачи
и непосредственные обязанности; - Ознакомить с должностной инструкцией и другими рабочими инструкциями - Обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации и на перспективу - Провести обучение нового сотрудника (вводный курс, тренинги, наблюдение и т.д.) - Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку - Включить в самостоятельную работу |
Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению. В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.
Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.
Управление процессом адаптации , как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.
План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.
Пример плана адаптации сотрудников
| Мероприятия
|
Исполнитель |
Форма |
Сроки |
| Составление характеристики по результатам собеседования | Менеджер по персоналу | Письменная характеристика | До поступления на работу |
| Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт) | Секретарь | Письменно | в течение 5 дней |
| Ознакомление новичка
с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой,
традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.) |
Беседа | ||
| Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей | Непосредственный руководитель | Беседа | на предварительном собеседовании |
| Подготовка рабочего места | Секретарь | 1-ый день работы | |
| Ритуал вхождения: - Представление коллегам по работе - Помещение информации о сотруднике на стенд - Присутствие на совещании - Совместное чаепитие |
Руководитель | на совещании | 1-ая неделя работы |
| Назначение наставника | Руководитель | Устно | на 1-ом совещании |
| Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы | Наставник | Пакет документов, Беседа |
1-ая неделя работы |
| Правила работы с оргтехникой | Секретарь | Практическая демонстрация | 1-ая неделя работы |
| Знакомство с компьютерной базой данных | Секретарь | Практическая демонстрация | 1-ая неделя работы |
| Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах | Непосредственный руководитель | на совещании | по мере необходимости |
| Периодический контроль качества и эффективности деятельности | Наставник |
на совещании, личный контакт | по мере необходимости |
| Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей | Наставник |
Личный контакт | через 1 - 1,5 мес |
| Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры) | Непосредственный
руководитель, менеджер по персоналу |
Личный контакт |
через 0,5 года |
| Составление плана-отчета к аттестации | Новый сотрудник
(с помощью наставника) |
Письменно | |
| Проведение аттестации | Руководство | Собеседование | через год |
Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные
действия, сроки и исполнители.
Пример (продолжение): Опыт адаптации торговых представителей показал
руководству важность этого процесса и необходимость управления им.
В компанию поочередно пришли новые сотрудники на топовые позиции:
директор по продажам, финансовый директор, директор по маркетингу.
После обсуждения с руководством задач и показателей на период испытательного
срока каждый из директоров прописал свой план адаптации.
Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных
контроль и оценка работы новых сотрудников.
Пример (продолжение): Подбирая новых сотрудников на топовые позиции,
компания ориентировалась на "супер-кадры". Поэтому руководство
не вмешивалось в работу директоров. К концу испытательного срока
одного из директоров оказалось, из плана в 25 пунктов выполнено
только 3 пункта. Никаких улучшений, кроме введения системы планирования
и отчетности в отделе продаж не произошло. Руководство компании
вынуждено было уволить директора по продажам. Другие директора наученные
опытом коллеги готовили отчеты по адаптации, прикладывали все "вещественные
доказательства": разработанные документы, показатели эффективности
по своему направлению, отчеты подчиненных и т.д.
Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.
Пример (продолжение): Нового директора по продажам контролировали жестче, спрашивали результаты каждую неделю, что позволило руководству "держать руку на пульсе". Но сам директор как-то признался менеджеру по персоналу: "Офис показали, задачи обсудили, план написали, а потом бросили "как котенка в прорубь". Требовать требуют, ничего не объясняют, не помогают. Что стоит обсудить проблему или подсказать что чего-то в компании не принято".
Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации
новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе:
что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом.
Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения
новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять
насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность
и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации
можно судить по следующим показателям:
- работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства
напряжения, страха, неуверенности;
- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;
- новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности
деятельности;
- поведение соответствует установленным требованиям;
- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии,
и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;
- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и
ровные отношения группой.
Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.
Например: компания, обладающая разветвленной сетью филиалов, провела обучение и стажировку для новых сотрудников. Потом всех распределили по филиалам и работали месяц в не открывшихся филиалах, отрабатывая технологию работы без потока клиентов. В одном филиале инструктор-наставник помогала новичкам, только если возникали вопросы, которых не было в обучении и инструкциях. Каждый случай использовали как кейс для обучения. В другом филиале инструктор-наставник отвечала на все вопросы новых сотрудников. Они этим пользовались и не старались запомнить инструкции. В результате при официальном открытие первый филиал работал спокойно, а во втором инструктор-наставник "разрывалась" между сотрудниками, не успевая исправлять ошибки и успокаивать возмущенных клиентов.
Подведем итоги. Успех процесса адаптации персонала зависит от:
- Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации
персонала;
- Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового
сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
- Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и
процессе адаптации работников);
- Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе,
компании;
- Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- Особенностей социально-психологического климата, сложившегося
в компании;
- Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.
Итак, система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем.
Занимаясь периодически подбором персонала для заказчиков моих услуг, я заметила, что во многих компаниях зачастую отсутствует грамотная программа введения в должность новых сотрудников. Как правило, «адаптация» новичка ограничивается демонстрацией рабочего места, торжественным вручением скудной документации «для самостоятельного изучения» и напутствием: «Если что не понятно – обращайся». Дальше «свежий кадр» остается предоставленным самому себе.
Практика же показывает, что когда работник не знает на 100% «как правильно» принято делать в организации, он делает «как умеет» и как он думает, что будет правильнее. И если его соображения и «как лучше» оказываются неверными, компания рискует заполучить многочисленные сбои в работе, брак, убытки, а в отдельных ситуациях даже уход клиентов и «дурную репутацию» среди деловых партнеров.
Как гласит народная мудрость, большинство ошибок происходит по двум причинам: «Я думала…» и «Я не подумала…».
В результате руководителю приходится отвлекаться от решения своих управленческих задач, тратить время на устранение «косяков» и «раздачу пряников», засучивать рукава и приниматься за наставления «уму-разуму».
А ведь дорога ложка к обеду!
Напротив, на предприятиях, где персонал трудится с «максимальной отдачей», руководство не ожидает «чуда» от новобранцев, какими бы распрекрасными опытом, смекалкой и инициативностью они не обладали. Такие организации действуют превентивно: у них есть заранее утвержденный и проверенный временем план адаптации и обучения новых работников, по которому «прогоняется» каждый принятый в компанию сотрудник. Это помогает избежать нелепых ошибок в работе стажеров, практически исключить ситуации «хотелось как лучше, а получилось, как всегда», приблизить срок получения максимальной отдачи от работы вновь принятых кадров и существенно сэкономить нервы и время руководителя и деньги организации.
И сегодня я хочу предложить вашему вниманию примерный «скелет» такого плана адаптации, который вы можете доработать под свою организацию. Для удобства программа обучения разбита на небольшие тематические блоки, каждый из которых содержит описание возможных заданий для стажеров, а также пояснения для сотрудника, ответственного за обучение персонала.
Инструктаж о компании, сотрудниках, клиентах и условиях работы с клиентами
Вначале с новым сотрудником проводится краткий инструктаж о компании и принятых в ней правилах, который может содержать следующую информацию:
- О компании: когда и кем основана; основные направления деятельности; преимущества и отличия работы с компанией; география деятельности фирмы; места расположения офисов, складов и т.д.
- О клиентах: сегменты рынка, на которые ориентирована фирма; источники для поиска новых клиентов; кто может быть ЛПР (лицом, принимающим решение) в организации потенциального заказчика и т.д.
- Общие условия работы с клиентами: документооборот; минимальная сумма заявки; условия оплаты и предоставления скидок; правила сдачи-приема готовой продукции; условия доставки и т.д.
- Взаимодействие сотрудников внутри компании: с какими сотрудниками фирмы и по каким вопросам будет взаимодействовать новичок.
- График работы сотрудника, рабочее место, схема начисления зарплаты и т.д.
Адаптация персонала (менеджеров по продажам).
Каждый руководитель в своей профессиональной деятельности сталкивается с необходимостью введения нового работника в коллектив. И каждый раз встает необходимость адаптировать новоявленного работника к новым условиям труда. Не секрет, что мнение работника о компании складывается в первые дни работы.
Далее я постараюсь осветить некоторые аспекты адаптации новичка.
Начнем с определения адаптации.
Адаптация - один из механизмов социализации, позволяющей личности (группе) активно включаться в различные структурные элементы социальной среды путем стандартизации повторяющихся ситуаций, что дает возможность личности (группе) успешно функционировать в условиях динамичного социального окружения.
Новая работа – новая среда, новое окружение со своими законами, требованиями, условиями. Для некоторых работников смена места работы – стресс. И войти в рабочую «колею» оказывается не так просто.
Зачем проводить серьезные мероприятия по адаптированию нового менеджера?
Ответ очевиден – чем быстрее человек войдет в рабочую «колею», тем быстрее начнет приносить прибыль компании, лучше справляться со своими должностными обязанностями. Быстрее раскроются личностные и профессиональные качества. Позволит понят новому менеджеру желает он работать в этой компании, сможет ли успешно выполнять обязанности, или не справится с ними. Что, в свою очередь, позволит снизить процент не прошедших испытательный срок.
«Новичок» приходит в новую компанию, где свои устои, требования, правила. Чем быстрее он освоится, тем лучше для фирмы.
Итак, цели адаптации нового работника в отношении руководителя:
1. Ускоренное вхождение в должность.
Мы можем избавиться от некоторых ошибок сотрудника, которые возникают из-за незнания особенностей работы.
В относительно короткие сроки можно достигнуть максимальной отдачи.
2. Более глубокое знакомство с новым сотрудником.
Позволит выстроить наиболее эффективное общение «начальник - подчиненный», более углубленно продумать систему мотивации, с учетом психотипа человека.
Выявить скрытый потенциал или его отсутствие, его умения. И на основе выявленных умений выстроить систему обучения.
В тоже время, в отношении работника целями адаптации является:
1. Знание специфики работы в конкретной фирме.
2. Получение информации, требуемой для успешной работы.
3. Уменьшается недоверие к работодателю. Каждый работник, устраиваясь на новое место работы, опасается не выплаты, задержки заработной платы, отношения начальства к подчиненным, боится подвоха. Проявляя патернализм, развеиваются данные опасения
4. Облегченная интеграция в новый коллектив.
5. Более быстрая возможность реализации потенциала.
Адаптацию можно разделить на пять этапов:
1) организационный,
2) технический,
3) общественный,
4) профессиональный,
5) заключительный.
Самая оптимальная система – наставничество, с объединением трех этапов организационной, технической и общественной адаптации. Что позволит новому человеку более комфортно влиться в коллектив, узнать неформальные правила команды. В свою очередь наставник получает бесценный управленческий опыт.
Теперь кратко о этапах.
Этап организационной адаптации.
На этом этапе новый сотрудник должен узнать: график работы, время обеда, когда и как выдается з/п, подробную систему начисления з/п, время отпуска и т.д. А так же как осуществляется управление компанией, кто подписывает необходимые документы, к кому обращаться по поводу возможных скидок и т.д. К кому подойти за советом, у кого попросить помощи. Регламент взаимодействия с другими отделами, складом, службой безопасности.
Этап технической адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: особенности работы с программным обеспечением, используемым в фирме.
Этап общественной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: не гласные правила коллектива, как отмечаются дни рождения, как часто и в какие праздники устраиваются корпоративные вечера.
Этап профессиональной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен получить подробные знания о продаваемом товаре. Информацию о конкурентах, отличия от конкурентов. Кто является целевой аудиторией и т.д.
Заключительный этап.
На данном этапе проводится беседа с новичком. Выясняются все вопросы, на которые работник не получил ответ, которые его интересуют.
Аттестация по продукту с занесением в личное дело.
Порой введение «новичка» заканчивается на предоставлении печатных инструкций, общих сведениях о продукции и представление коллективу. При этом у человека остается множество вопросов. Ответы, на которые он начинает искать среди коллег и самостоятельно, что не исключает изучения «спустя рукава». Следовательно, в этом случае теряется качество общения с клиентами, что в свою очередь уменьшает прибыль компании.
Некоторые работники боятся подойти к руководителю с вопросом, объясняя это тем, что начальник может пожурить незнанием вопроса. В процессе адаптации происходит тесное взаимодействие между непосредственным начальником и новым работником, что позволит избежать данной проблемы.
Наставничество с точки зрения формирования сильной и сплоченной команды.
Продуманные меры адаптации, особенно в виде наставничества, позволяют сформировать настоящую команду продажников. Наставник и обучаемый работают вместе, в команде, что позволяет, при определенных условиях, достичь взаимоуважения, взаимопомощи в коллективе. Социальное взаимодействие в коллективе позволяет достигать значимых целей.
Сильная команда – сильная компания.
Приведу пример.
Бывает так, что потенциальный клиент по той, или иной причине не идет на контакт. Два менеджера объединяются в пару. Мальчик и девочка. Мальчик- менеджер, девочка помощник менеджера. Данная ситуация уже придает солидный статус компании. При общении с трудным клиентом, на определенном этапе в игру вступает девочка, своим веселым и игривым голосом продавливает клиента на дальнейшее сотрудничество. Для того, что бы этот прием сработал, требуется тесная работа в паре, что без дружной команды не возможно.
Наставничество с точки зрения формирования кадрового резерва.
В большинстве компаний достойные растут вверх по карьерной лестнице. Руководитель в процессе работы должен оценить профессиональную компетентность работника, его личностные качества (в частности лидерство, умение руководить и т.д.), необходимые для повышения. Наставничество позволяет оценить нужные качества. На менеджера накладывается большая ответственность, нежели выполнение плана продаж. Как наставник справится с обучением, с интеграцией нового работника, зависит от его лидерских, коммуникативных качеств и ответственности.
Диссертационная работа И.А. Милославова, 1974 год.
Методы подбора специалистов и правила ведения документации. Стратегия управления персоналом и тонкости трудового законодательства. Как кадровый работник вы не понаслышке знаете, как много навыков и знаний требует эта профессия.
Мы тоже знаем, насколько сложны и многогранны задачи специалиста по кадрам. Понимаем, как важно вовремя и в полном объеме получать специализированную информацию. Осознаем, как сложно порой бывает трактовать законы и применять их на практике.
В помощь вам мы создали официальный сайт журнала «Справочник кадровика» - портал, где собрана вся важнейшая профессиональная информация.
Регистрация на Prо-personal.ru - это:
О работе с персоналом и кадровом делопроизводстве - каждый день.
Оперативная информация об изменениях в трудовом законодательстве.
Разъяснения Роструда, комментарии экспертов, анализ судебной практики.
Практические советы, пошаговые инструкции для всех ключевых процессов.
В команде проекта работают опытные эксперты в области кадрового дела и трудового законодательства. Результат их труда - материалы, которые облегчают труд кадровых специалистов на всех этапах: от формирования штата до оформления отчетов и взаимодействия с ГИТ.
Мы стремимся создать информационное пространство, где профессиональные кадровики найдут все необходимое для эффективной работы. В электронной версии журнала вы найдете не только полезные статьи, но также множество сервисов, которые существенно облегчат вашу работу. В их числе:
Калькуляторы пенсионных выплат, других пособий.
Производственные календари с функцией расчета норм рабочего времени.
Графики диспансеризаций.
Используйте бесплатный демо-доступ, чтобы на практике оценить информативность и практическую ценность материалов.
Регистрируйтесь, чтобы использовать возможности кадрового портала максимально эффективно.
Бухгалтерия
