Февраль 07 2013 anchin Нет комментариев

Многие компании сейчас занимаются внедрением у себя стандартов продаж. Очень удобно с точки зрения управления – составляется правильный алгоритм работы с клиентами, проводится обучение и сотрудники начинают правильно продавать. стандарты оценки разрабатываются для основных аспектов деятельности персонала коммерческой службы – результатов работы менеджеров по продажам, их коммерческих усилий и поведения во время контактов с клиентами.

Идеальный вариант – когда стандарты продаж формируются на основании существующего опыта продавцов с участием внешнего эксперта. Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж позволяет всем заинтересованным сторонам – продавцам, руководителям продаж – собраться и разработать оптимальную модель продажи под руководством опытного тренера. Звоните +79102461609. Работа без стандартов – время на ветер.

Существует две точки зрения на стандарты продаж, которые зависят от того, разрабатываются ли стандарты для процесса или для результата.

В случае рассмотрения стандартов продаж как результата в качестве стандартов продаж выступают достижение определенных целевых показателей в заданный промежуток времени.

В случае рассмотрения стандартов как процесса под стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи.

Для чего нужны стандарты продаж

1. Улучшение качества обслуживания.

Стандарты являются способом передачи ожиданий менеджмента и клиентов сотрудникам относительно их деятельности по обслуживанию клиентов. Клиенториентированные компании стандартизируют внешний сервис, а затем регламентируют внутреннюю деятельность компании.

2. Оптимизация управления корпоративными знаниями. В случае внедрения корпоративных стандартов необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются новым сотрудникам независимо от изменений в кадровом составе.

3. Оптимизация процедур управления персоналом: адаптации, подбора, обучения.

В этом случае стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Также наличие стандартов приводит к оптимизации затрат на обучение персонала, которое ориентируется в данном случае на особенности продаж в конкретной организации.

4. Улучшение контроля.

определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Наличие установленных стандартов в деятельности торгового персонала позволяет построить эффективную систему контроля.

5. Повышение продаж.

От того, в какой момент и каким образом продавец вступает в контакт с покупателем, как начинает разговор, правильно ли он презентует товар, как реагирует на сомнения покупателя. Искусство продаж не так просто облечь в форму жестких правил, однако задекларировав и добившись 100% выполнения простых и очевидных правил при продаже товаров, вы сможете значительно увеличить объем продаж.

6. Развитие компании.

Процесс развития можно представить как движение по лестнице, опираясь на достижения сегодняшнего дня, вы делаете шаг вверх в день завтрашний. В этом случае стандарт- это формализация лучшего опыта и знаний компании, то есть это очередная ступенька в движении компании к большей эффективности.

Стандарты, связанные с достижениями персонала коммерческой службы, должны быть представлены в количественной форме. Они должна обеспечить объективность и возможность сравнить с реальными результатами деятельности персонала коммерческой службы. Таким образом, определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей “шкалы для сравнения” в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их причин, что препятствует выработке программы по их устранению.

Стандарты коммерческой деятельности можно сформировать различными способами:

Стандарты, полученные компанией извне. К ним относятся

– стандарты, ориентированные на деятельность конкурентов – компании, непосредственно соревнующиеся с данным предприятием на определенном товарном рынке;

Встречаются директора советского и японского предприятий. Предприятия изготавливают совершенно одинаковую продукцию и в одинаковых количествах. Директор нашего завода спрашивает:

– Сколько людей у тебя работает?

– Девять. А у тебя?

У нашего вообще-то пятьсот, но он говорит:

– Десять!

На следующий день японец говорит:

– Слушай, я всю ночь думал и никак не могу понять: что у тебя этот десятый делает?

– стандарты, отражающие так называемые “лучшие практики”, а именно документированные случаи эффективных действий конкретных фирм, функционирующих внутри определенной отрасли.

– стандарты, ориентированные на отраслевую норму или иную усредненную величину, с которой компания может сравнить результаты собственных менеджеров по продажам;

Очень важно знать так называемый «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И.Качалова (агентство Качалов и коллеги) выяснилось, что удержать больше 90-95% покупателей невозможно в принципе. То есть 5-10% даже самая успешная компания теряет каждый год.

Знание подобной информации позволяет отслеживать эффективность удержания клиентов и вовремя планировать необходимое количество новых клиентов.

Стандарты, разработанные внутри компании.

К этому типу стандартов относятся стандарты. полученные в результате анализа эффективности деятельности собственного торгового персонала.

В частности, технология формирования потребностей с помощью последовательности вопросов СПИН была получена в результате анализа деятельности эффективных менеджеров по продажам. В настоящее время технология СПИН является стандартом «де факто» для многих компаний.

К этому же типу стандартов относятся стандарты, отражающие определенное желательное или запланированное состояние дел.

Например, в результате наблюдений руководитель коммерческого отдела на основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь, позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, с которым будут сравниваться выполненные задания.

Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников позволяют определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение полученных результатов с реальными результатами работы сотрудника. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, фактически демонстрирующее желаемое поведение продавца.

Из чего состоят стандарты продаж.

Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты на внешний вид, так и описание стандартов выполнения той или иной операции. Как правило, разрабатываются следующие виды стандартов:

стандарты исходящих звонков;

стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;

стандарт работы с возражениями;

стандарт презентации;

стандарт отстройки от конкурентов и т.д.

Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании включает в себя следующие разделы.

1. 1. Общие правила работы на телефоне
2. 2. Правила ведения диалога
3. 3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону
4. 4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах
5. 5. Информационные запреты для специалистов.
6. 6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.

Каждый из подобных разделов обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:

приветствия;

прощания;

аргументирования преимуществ продукции компании;

ответов на стандартные вопросы клиентов;

переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.

Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

Речевые модули часто могут применяться совместно с невербальными модулями - к ним относятся заранее отрепетированные жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.

Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж – оптимальное решение, так как стандарты на навязываются “сверху”, а сами продавцы принимают в этом активное участие. Узнайте об этом подробнее по тел. +79102461609

Основные требования к стандартам продаж заключаются в следующем:

Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации, как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.

Лишь в редких случаях возможно запретить что-либо, например «Запрещается жевать жевательную резинку» или «Запрещается начинать общение с фразы «Чем могу помочь?» и т.д.

Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.

Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации. Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен (пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более благоприятных условиях.

Важность для дела. Если целью внедрения стандартов является повышение удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.

Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при приветствии» есть большая разница. И эта разница – измеримость.

Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать временные рамки выполнения той или иной операции.

Внедрение стандартов.

Сопротивление внедрения стандартам – это классический пример сопротивления изменениям, которое может быть обусловлено такими причинами как, например, недоверие руководству, нежелание менять сложившиеся стереотипы производственных и личных отношений, нежелание менять собственные привычки, боязнь продемонстрировать собственную некомпетентность, нежелание брать на себя новые обязанности.

С другой стороны сотрудники, общающиеся каждый день с клиентами, очень чутко реагирует, когда внедренные «сверху» стандарты не способствуют качественному обслуживанию клиентов. Поэтому при внедрении стандартов необходимо следить, действительно ли стандарты повышают удовлетворенность клиентов.

Можно выделить следующие способы преодоления сопротивления и внедрения стандартов.

Информирование. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих изменениях помогает сотрудникам осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя, например, проведение семинара менеджером для менеджеров низших уровней.

Вовлечение. Если сотрудники вовлекаются в разработку стандартов в самом начале этого процесса, то зачастую можно избежать сопротивления внедрению стандартов с их стороны. В процессе разработки стандартов мнение сотрудников выслушивается, а их советы учитываются. Очень сложно сопротивляться внедрению того, к чему ты сам приложил руку!

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам. Так как в основе сопротивления стандартам может лежать страх и беспокойство, что сотрудник не сможет эти стандарты выполнить, то необходимо поддержать сотрудников и показать, что это выполнимо.

Переговоры и соглашения. Еще один путь преодоления сопротивления заключается в предоставлении различных позитивных стимулов активным сторонникам внедрения стандартов, в частности вознаграждения менеджеру, который наиболее активно участвовал в разработке стандартов.

Принуждение. Принуждение заключается в использовании негативных методов воздействия к тем, кто противится внедрению стандартов или не выполняет их. Несмотря на то, что принуждение несет в себе элемент риска, так как люди всегда сопротивляются изменениям, навязанным извне, часто именно принуждение является наиболее быстрым и эффективным методом внедрения необходимых стандартов.

Например, во многих компаниях используются денежные штрафы за следующие фразы:

«чем могу помочь» при обращении к клиенту в торговом зале;

«вас беспокоит …» при обращении к клиенту по телефону.

Для успешного применения указанных методов необходимо реалистично оценивать ситуацию в компании и умело сочетать обозначенные выше подходы с учетом их достоинств и недостатков.

В одной компании в процессе внедрения стандартов применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было освоиться с необходимостью применения и использования данных стандартов. Поэтому в течение первого месяца проводилась только информирование сотрудников о предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение второго месяца стандарты рекомендовались к применению, причем от заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать стандарт (вовлечение). И наконец в течение третьего месяца стандарты были обязательны к применению. Если стандарт не выполнялся, то менеджер, не выполнивший стандарт, наказывался (принуждение).

Оптимальный способ внедрения стандартов продажи – тренинг продаж. Только на тренинге можно будет как оценить выполнимость самих стандартов, так и научить продавцов выполнять стандарты.

И, наконец, в заключении укажем основные причины, по которым стандарты продаж могут не работать.

Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота.

Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности.

И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.

Проект «Бизнес-хелп», в котором оказание помощи малому бизнесу осуществляется через анализ реальных трудностей конкретных организаций. В этой статье директор тренинговой компании «Центр-Профи» Мария Шушкова, рассказывает как должен создаваться корпоративный стандарт продаж .

Постановка задачи: индивидуальный предприниматель Игорь Иофин за 6 лет превратил свой бизнес по поставке продуктов питания для предприятий общественного питания и гостиниц в один из лучших в Вологде. Численность персонала, находящегося в его подчинении, — 30 человек. «С 2008 года наша организация обеспечивает представителей вологодской «хореки» продуктами питания, — рассказывает Игорь Зиновьевич. — Практически все менеджеры отдела продаж работают с основания организации. С клиентами работает профессиональная команда менеджеров: они компетентны в продукте, в потребностях вологодских клиентов, в рынке производителей продуктов питания. Сейчас пришло время выходить на новые рынки, поэтому отдел продаж переходит от стандарта обслуживания клиентов к стандарту активных продаж. Для персонала это серьезное изменение: раньше менеджер был сосредоточен на телефонных переговорах с уже завоеванными клиентами, теперь же у него есть план личных выездов к новым «холодным» клиентам. У менеджеров есть тревоги, так как выезды к «холодным» клиентам — новая для них работа». Таким образом, руководитель нуждается в разработке и внедрении в работу отдела продаж нового стандарта продаж.

Комментарий эксперта. Каждая компания интуитивно и каждая по?своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и выбрал компанию из числа других. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны — не одно и то же. Поэтому прежде всего для разработки стандарта в компании необходимо изучить собственного «холодного» клиента, его потребности и ожидания от сотрудничества.

Но перед тем как разрабатывать стандарт продаж руководителю необходимо осознать, для чего он это делает. Какую управленческую задачу он решает прежде всего.

Вот перечень некоторых вполне «посильных» задач для стандартов продаж.

Стандарты дают общее понимание процесса продажи и договоренность о том, как необходимо действовать в той или иной ситуации. Вот пример из практики. В одной из торговых компаний попросили руководителей описать технологию работы с именной заявкой и процесс, который должен осуществить менеджер отдела продаж. От пяти руководителей мы услышали пять (!) совершенно разных вариантов технологии и критериев оценки этой работы. Излишне говорить, что компания сталкивалась с тем, что сроки исполнения именной заявки постоянно срывались, а клиенты, воспользовавшиеся этой услугой, были крайне недовольны.

Стандарты предотвращают типичные ошибки персонала. Так, если в компании нет четкого правила, что менеджер должен представляться и здороваться первым, принимая входящий звонок — он не будет этого делать.

Стандарты дают надежность и контролируемость результатов в области продаж. Например, когда в документах вашей компании прописано, как должна происходить презентация того или иного продукта, вы можете быть уверены, что клиенты услышат необходимую информацию, а не то, что придумает на ходу менеджер. К тому же, прописывая стандарт взаимодействия менеджера и клиента, вы снимаете возражения персонала по поводу новой и пока не отлаженной для них работы: «Продавать — это тяжело, вот возьмите и попробуйте», «Мы сделали все возможное», «Это не принесет результата…» и т.?п.

Разрабатывая стандарт, как и любой другой корпоративный документ, следует обеспечить удобство его восприятия «конечным пользователем» — сотрудником компании. Поэтому особое значение имеет структура представления отдела продаж.

Она может быть различной. Часто стандарт продаж создается на основе чек-листа — анкеты, содержащей параметры, связанные с качеством взаимодействия с клиентом. К таким параметрам, обязательным для выполнения менеджерами компании, могут относиться:

Установление контакта: соответствие правилам делового этикета, клиентоориетированность, владение техниками ведения диалога и пр.;

Выявление потребностей клиента: навыки активного слушания, эффективной обратной связи и пр.;

Предложение продукта: ориентация в продуктах/услугах компании, владение техниками перевода их свойств в выгоды для клиента и пр.;

Работа с возражениями: владение соответствующими технологиями, умение прогнозировать возможные возражения и пр.;

Завершение продажи: владение методами влияния на дальнейшее взаимодействие с клиентом, умение укреплять уверенность клиента в обоснованности сделанного им выбора.

Основные ценности компании;

Принципы работы компании с клиентами;

Корпоративные нормы (внешний вид менеджеров по продажам, процесс личной продажи или процесс переговоров с клиентами по телефону, поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами, взаимодействие между сотрудниками отдела продаж и между другими отделами, документооборот и работа с информацией).

Этапы разработки и внедрения. Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) шаги создания и внедрения стандарта.

1. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов. На данном этапе важно сформировать два типа видений: видение «идеальной» организации в целом и видение «идеальной» работы менеджера при каждой встрече с клиентом. Для этого проводятся опрос-беседа постоянных покупателей (Что они ожидают от компании? Какого именно обслуживания?) и интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными сотрудниками (Как они добиваются таких результатов?), дается оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (например, с помощью технологии «тайный клиент»).

2. Разработка стандарта обслуживания. Написание документа под названием «Стандарт продаж» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.?е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.

Как правило, в первом случае организуется рабочая сессия (семинар, тренинг), в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения. Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам.

3. Внедрение стандарта. Для того чтобы внедрение было максимально эффективным, данную работу необходимо проводить системно и последовательно, выделить на нее достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

Этот этап включает информирование сотрудников о введении стандартов, разъяснение им новых процедур и правил, проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

Важным элементом завершающего этапа является организация контроля, ведь то, что не контролируется — не исполняется.

Таким образом, для обеспечения качества активных продаж менеджеры должны: знать, что и как нужно делать, уметь это делать, хотеть это делать, понимать, что качество их работы регулярно контролируется и оценивается (в идеале — и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов).

Экспресс-тест

Для того чтобы понять, существует ли в вашей компании острая необходимость разработать и внедрить стандарт работы персонала, ответьте «да» или «нет» на вопросы:

1. В вашей компании продажи происходят «случайным образом» в зависимости от настроения сотрудников (нет оформленных
официальных правил)?
2 . Вам сложно описать то, каким образом вы хотите видеть процесс продаж в своей компании?
3. Сотрудники вашей организации путаются: кто за что отвечает в обслуживании клиентов и продвижении компании?
4. Вы наблюдаете признаки демотивации персонала из?за усталости, вызванной сбоями в обслуживании клиентов?
5 . Ваш персонал в 90 % случаев выбирает легкий, но некачественный путь решения рабочей задачи, что сказывается на снижении качества услуги и появлении потока претензий от клиентов?

Если более трех вопросов получили положительный ответ, то необходимость разработки и внедрения стандартов можно считать высокой.

Стандарты работы менеджера по продажам

Стандарты работы менеджера по продажам - установленный руководством порядок действий коммерсанта, который подразумевает прохождение основных этапов взаимодействия с клиентом и критерии, относящиеся к профессионализму специалиста. Профессиональный стандарт и менеджер по продажам - ключевые элементы процесса, который “настраивает” руководитель.

Профессиональный стандарт менеджера по продажам - холодные звонки

Этапы проведения холодного обзвона обязательно прописываются в документах компании. Коммерсант общается с клиентом по подготовленному скрипту. Нормы общения с потребителем разрабатываются на основе успешных переговоров сотрудников.

Успех холодных звонков зависит от качества подготовки сотрудников. Профессиональные и корпоративные тренинги помогают специалистам подготовиться к реальным переговорам, отработать возражения и “дожать” клиента. Периодичность проведения выездных тренингов - минимум раз в полгода. Внутрикорпоративные тренинги проводятся минимум раз в неделю.

Преимущества есть у обоих видов подготовки. Профессиональное обучение помогает соответствовать стандартам работы менеджера по продажам. Гуру с опытом обратит внимание на недостатки работы, которые видно только со стороны.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Внутрикорпоративное обучение позволяет отработать навыки, характерные для этапов продаж именно этой компании, ведь знание специфики продукта - деталь успеха. Профессиональный стандарт, реализуемый менеджером по продажам на этапе холодного обзвона, позволяет перейти от одной стадии диалога с потенциальным партнером к другой.

Цель холодного звонка - достижение договоренности о встрече и редко сама сделка.

Профессиональный стандарт менеджера по продажам - встреча с клиентом

Этап личных переговоров сложен для новичка, поэтому подготовке по разработанным критериям отводится значительная роль. На начальных этапах для “дожатия” клиента на встрече присутствует опытный коммерсант. Чем больше количество встреч проведет менеджер, тем больше опыта в подготовке к диалогу появится у специалиста. У каждой компании свои особенности проведения встреч. Манера общения, количество переговорщиков, длительность встречи для каждой сферы бизнеса могут быть различны. Основы достижения договоренности в организации формируются годами, новичку приходится адаптироваться к сложившимся установкам.

Определение желаний потребителя

Какой бы товар вы не старались реализовать, на вершине пирамиды всегда будет клиент. Определение потребностей покупателей - основной навык специалиста, занимающегося продажами. Не стоит сразу кидаться преимуществами продукта. Коммерсант слушает собеседника, определяет его боли и потребности, а уже потом делает предложение, основанное на полученной информации. Клиент платит деньги, поэтому в стандарты работы менеджера по продажам обязательно входит умение выявлять мотивы поведения покупателя.

Стандартизация работы с возражениями

Каждый человек уникален, но в то же время настолько обычен, что возражения при продаже считаются типовыми. Чаще всего представитель компании слышит, что товар дорогой, некачественный, дополнительный сервис не отвечает ожиданиям или вообще отсутствует. Задача опытных коммерсантов - подготовить и зафиксировать способы правильной отработки возражений. Начать стоит с утверждения в голове сотрудников мысли о том, что возражение - это плюс для работы. Покупатель, которого не зацепил товар, просто развернется и уйдет.

“Закулисье” работы отдела

Значительная часть работы коммерсанта проходит без непосредственного контакта с покупателем и также подразумевает стандартизацию. Это ежедневные рабочие задачи, без выполнения которых продажа не состоится. Этапу холодных звонков предшествует составление длинных списков, на основании которых и проводится обзвон базы. Выясняется информация о компании и руководителе. Бизнесмен с опытом не станет тратить время на пустой звонок, поэтому этапу подготовки стоит уделять время.

Сотрудник подразделения подготавливает коммерческие предложения для конкретного клиента, отрабатывает фразы для нейтрализации возражений и изучает особенности товара для повышения профессионального уровня. Профессиональный стандарт, менеджер по продажам “заточены” под одну цель - максимизация прибыли. Стандарты компании разрабатываются на основе практики, и должны соответствовать целям компании.

Немного о личности

Человек, способный убедить другого в необходимости приобретения продукта или услуги, обладает лидерскими качествами и уверенностью. Необходимо занять ведущую роль при проведении переговоров, поскольку отдать инициативу партнеру - значит проиграть. Для коммерсанта важны пунктуальность, чувство стиля, манера речи, грамотность и уважение. Список качеств, стандартных для сотрудника компании - список черт успешного и богатого коммерсанта.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Стоит ли тратить свое ценное время на продажи, но при этом жертвуя продвижением бренда и компании? Или лучше организовать отдел продаж, который поможет наладить эффективный сбыт без последствий для других направлений компании?

1. Понимание текущей ситуации

Как понять, что сейчас настало время создавать отдел продаж? Когда директор компании придет к выводу, что самостоятельно контролировать все продажи он уже не может. Даже малому бизнесу, когда рынок является широким и представляет интерес, необходим отдел продаж с самого начала деятельности предприятия. Управленческую функцию на первоначальном этапе сложнее делегировать по сравнению с самими продажами. Поэтому собственники обычно привлекают команду менеджеров по продажам, которой могут управлять сами, выступая как «полевой командир».

2. Разработка стандартов отдела продаж (скачайте перечень стандартов работы отдела продаж в конце статьи)

Важный шаг в организации работы отдела продаж – разработка стандартов. От правильного формирования стандартов зависит вся работа компании. Практика подтверждает, что каждому сотруднику отдела продаж необходимо соответствующее обучение основным правилам работы. Благодаря стандартам отдела продаж сотрудники могут избежать путаницы и неразберихи.

Что должны включать стандарты отдела продаж компании:

• знакомство менеджера с компанией;
• информацию о товаре и клиентах;
• информацию о том, как должна строиться работа с клиентами;
• как ваша компания будет поощрять менеджера за выполнение работы и наказывать за ошибки.

3. Поиск и привлечение сотрудников

После определения стандартов отделов продаж, следует плавно переходить к поиску сотрудников. Первое, что предстоит сделать – составить портрет продавца, который, с вашей точки зрения, идеален для компании. Следует определить: планируете ли вы делать ставку на молодых работников, полных азарта, либо на профессионалов, которые имеют значительный опыт в вашей отрасли, идеально понимающих рынок: их не нужно обучать, достаточно лишь предоставить инструменты для работы. Обычно руководители и собственники бизнеса предпочитают второй вариант. Ведь не понадобятся дополнительные траты времени и сил для обучения.

Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат. Рассмотрим два примера.

Пример 1. В компанию «N» был принят на работу менеджер, трудившийся до этого в крупной корпорации на рынке систем продаж. В компании был достаточно длинный цикл продаж, но обязанности менеджеров сводились лишь к конкультированию клиентов, поддержке контактов с ними, сопровождением сделок. Этот специалист, которого приняли в компанию «N», столкнулся с серьезным дискомфортом – были сложности с «короткими» продажами, когда нужно достичь результата буквально за 1-2 разговора с клиентом. В итоге его перевели на другую должность, не относящуюся к продажам.

Пример 2. В компании «Z» в торговом зале работал талантливый продавец. Ему удавалось легко производить первое впечатление, находить общий язык с покупателем, убеждая в покупке определенного товара и пр. Потом он перешел в B2B-компанию, работающую на рынке оптовых продаж. Менеджер потерялся в данном сегменте: ему не хватало терпения, чтобы доводить продажи до конца. Ведь он привык действовать быстро, а здесь предстоял длительный процесс с серьезной подготовительной работой. Он был вынужден уйти из этой компании.

Для создания успешно работающего отдела продаж рекомендуем не учитывать возраст и пол кандидатов. Возраст и пол не влияют на способность успешно продавать. Конечно, есть исключению (например с продажей молодежной одежды лучше справляется молодежь), но в основном успешные навыки продавца зависят от склада характера, но никак не от возраста.

Портрет кандидата должен составляться с учетом ряда параметров:

• сегмент работы компании (b2b либо b2c);
• что продает;
• средний размер сделки;
• длительность цикла продаж;
• функции продавцов, включая обязанность сопровождения заключенных сделок, наличие командировок и др.;
• какие результаты должна обеспечить компания спустя определенное время.

16 нетипичных вопросов для собеседования с кандидатом

Журнал «Генеральный Директор» подготовил самые нестандартные вопросы к кандидату на должность в вашей компании, с помощью которых можно выявить сильные и слабые стороны его характера. Таким же образом отбирают лучших сотрудников в Google, IKEA и Microsoft.

1. Уточняйте наличие кредитов. Как правило, финансовые сложности работников со временем приводят к заботам и для руководителя. Ведь сотрудник будет сконцентрирован не на работе, а на своих жизненных обстоятельствах. Поэтому поинтересуйтесь у соискателя его финансовым положением, есть ли кредиты, арендует квартиру или в собственности, женат (замужем) или нет. Чем меньше проблем в жизни человека, тем проще ему будет сконцентрироваться на рабочих моментах.

2. «Продай мне ручку». На собеседовании в первую очередь нужно оценивать умение продавать – важно, чтобы менеджер был достаточно решительным, азартным, в определенной мере наглым, готовым к игре. Если вы на предложение о продаже ручки слышите: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», это плохой знак.

3. Обучайте менеджеров по продажам. Хорошим продавцам важно уметь выгодно преподнести продукты вашей компании и отлично взаимодействовать с покупателями.

4. Стажерский корпус. Хорошо работает двухнедельная программа вхождения работников в отдел в продаж: они трудятся в стажерском корпусе. Однако такой принцип отличается от стажировки, когда сотрудник сразу начинают работать. Работнику предстоит не только знакомиться с продуктом, но также освоить технологии продаж и выполнять различные задания. Об этом лучше сразу сказать на собеседовании.

5. Обмен опытом между продавцами. Чтобы ваши менеджеры совершенствовали свои умения, можно зафиксировать их достижения на видео, фото, аудио, в текстовом формате с описанием лучших практик. Важно, чтобы вы придерживались своих наработок, – часто довольно велико желание воспользоваться опытом других организаций. Но на практике гораздо эффективнее учиться на собственных примерах, ведь они подходят под требования и особенности вашего бизнеса.

• Собеседование с соискателем: 7 надежных методов отбора персонала

4. Контроль и управление отделом продаж

Как внедрить стандарты работы отдела продаж

1. Дозируйте новые нормы. Не стоит пытаться всё сразу указать максимально подробно и в деталях. Опыт подтверждает, что стандарты спустя определенное время всё равно нуждаются в доработке. При внедрении стандартов следует проанализировать основные причины неудач.
2. Используйте наглядные материалы. В папку с описанием стандартов в компании следует включить шпаргалки.
3. Назначьте ответственных за контроль стандартов. Если за процессы продаж отвечает руководитель отдела, контролировать отклонения должен другой сотрудник.
4. Определите периодичность контроля.

Как выявить слабые стороны в работе отдела продаж

В случае недовольства работой отдела продаж следует выявить существующие причины возникшей проблемы. Руководители применяют разные подходы в выявлении недостатков в работе своих продавцов. Остановлю внимание на двух самых распространенных и эффективных на практике методиках – прямой тест и аттестация.

Прямой тест

Основой данного метода является процедура «тайный покупатель». Специально подготовленный человек обращается в компанию под видом покупателя. По результатам такой проверки он рассказывает про обнаруженные недочеты. Сам процесс проверки при большой численности сотрудников компании может оказаться довольно продолжительным – тогда работники могут догадаться, и это приведет к неэффективности проверки. Поэтому данная методика принесет эффективный результат при проверке лишь одного-трех сотрудников компании.

Аттестация

Аттестация хорошо зарекомендовала себя как эффективное решение для организаций с большим отделом продаж. Продавцам и секретарям отдела продаж предстоит пройти соответствующий экзамен, который позволит оценить умение взаимодействия с клиентами. Для аттестации 5-15 сотрудников отдела продаж может быть достаточно от одного до трех дней. Данные аттестации позволят определить теоретический и практический уровень сотрудников.

Почему менеджеры работают плохо?

Они неэффективно распределяют свое рабочее время. Для эффективного отдела продаж предполагаются такие показатели.

Организовываться рабочее время менеджера по продажам должно так, чтобы мог провести с покупателями 8-12 встреч (если сам отправляется к ним), договариваясь при этом по телефону про следующие встречи, подготавливая необходимые данные и материалы для общения с клиентом. Хотя обычно средний показатель равен три встречи в день, поэтому руководству предстоит выявить и устранить бесполезно тратящееся время.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами. Необходимо провести анализ распределения клиентов по продавцам своей компании. При классификации клиентов следует руководствоваться следующими правилами:

направление деятельности;

географическое положение.

Один инструмент для разных клиентов. Сотрудничал с организацией по продаже ручного инструмента. Ориентирована данная компания была на работу с автосервисами и промышленными предприятиями. Гаечные ключи в деятельности автосервисов представляли собой лишь расходный материал, но очень высоко ценились в работе производственных предприятий. Продавцы были разделены на две категории – работающие с предприятиями и автосервисами. Компании удалось не только выявить конкретные потребности и приоритеты разных категорий покупателей, но также сформировать индивидуальную ценовую политику.

Отсутствие критериев оценки. Обязательным условием эффективного управления отделом продаж становятся четкие критерии по оценке деятельности этого департамента. В том числе контроль количества проданных позиций, месячного финансового оборота, числа клиентов и др.

Вторичные выгоды продавцов. Плохая работа продавцов может быть обусловлена нежеланием продавать. Иногда продавцам качественно работать невыгодно. Поскольку работодатель при выполнении продавцом плана на этот месяц к следующему может его увеличить. Это только один из возможных примеров вторичной выгоды продавцов.

Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании. Одна компания столкнулась с довольно серьезными проблемами в продажах. Руководству не удавалось исправить ситуацию - отсутствовали четкие условия по отгрузкам продукции и коммерческие предложения. Продавцы заявляли, что это обусловлено спецификой рынка, невозможно исправить ситуацию. Но в действительности вся ситуация была придумана двумя работниками, которые лоббировали интересы своих заказчиков.

Ошибки в формулировке конечной цели. У менеджера должна быть четкая цель – позитивная и измеримая. При работе с нечеткой целью («продавать», «искать» и пр.) на особый результат продаж часто рассчитывать не приходится. Достаточно внести изменения в формулировку («Продать», «Найти»), чтобы заметно изменить ситуацию. Не критикуйте работников за неудачи, если им приходится работать с неконечной целью. Здесь есть и ваш недочет.

• Мотивация менеджеров по продажам: все, что нужно знать, если вы - директор по продажам

Как заставить менеджеров работать на 100 %

Организация работы. Работу своего коллектива необходимо организовать так, чтобы сотрудники 90% своего времени отводили работе с клиентом. Вся сопроводительная работа (включая письма, счета, документы) может производиться и менее квалифицированным персоналом.

Компетенция сотрудников. У некоторых - настоящий талант продавать, другим требуется обучение. Для достижения идеального эффекта требуются периодическое обучение и тренинги.

Мотивация. Даже при отличных знаниях и навыках работы, добиться ожидаемого результата сотруднику не удастся без должной мотивации.

Контроль результатов. Контроль деятельности – один из важнейших параметров оценки работы своих сотрудников. Контролируется деятельность по многим направлениям. Главный критерий – соответствуют ли достигнутые результаты планам, как планируется рабочее время. Всё остальное – как правило, дополнительные параметры.

• Также читайте,

Ключевые технологии и стандарты продаж по этапам активных продаж

Посмотрим, какие документы и в какой последовательности используются на различных этапах работы отдела продаж.

Цели и планы продаж

Предположим, у нас есть бизнес, полностью готовый к старту продаж. Есть что продавать. Есть команда сотрудников отдела продаж, которая готова начать продажи. Определена ценовая политика, по которой мы будем продавать. Она должна быть отражена в первом из документов, использующихся в отделе продаж, – в прайс-листах. Кроме того, любой управленческий процесс правильно и грамотно начинать с постановки целей. А значит, до начала продаж перед нашей командой нужно установить цели и планы продаж. Чтобы сотрудники серьезно относились к поставленным перед ними планам продаж, есть только один способ. Нужно зафиксировать эти планы продаж в приказе по зарплате менеджеров по продажам. Вместе с жесткими финансовыми рычагами в плюс и в минус за выполнение или невыполнение этих планов. Таким образом, на этом этапе у нас появляется два первых вида документов:

• приказы по зарплате (мотивация менеджеров по продажам);
• прайс-листы.

Приказ по зарплате – самый важный документ для управления Вашими менеджерами по продажам и руководителями продаж. В большинстве Компаний менеджеры по продажам – на особом положении. Свободный график работы и возможность нахождения вне офиса в рабочее время – неотъемлемая часть их профессии.

Поэтому они не обращают внимания на должностные инструкции. Они могут подчиняться Вашему личному воздействию. Но только когда Вы рядом. А значит, редко. Единственное, чему они подчиняются основную часть своего рабочего времени, – это приказ по оплате труда. Ему они подчиняются каждый день, каждый час, с утра и до вечера. При этом им неважны Ваши соображения, которые Вы намеревались отразить в приказе, когда его писали. Им важно, что написано в приказе на самом деле. То есть как считается зарплата. Часто бывает, что в приказе записано прямо противоположное тому, чего хотели руководители, которые его разработали.

Вот один из простых способов проверить, есть ли в Вашей Компании система продаж.

Провести аудит

• Есть ли у Вас приказ по оплате труда, в котором выплаты Вашим коммерсантам завязаны на результаты их продаж?
• Установлен ли личный план продаж для каждого сотрудника отдела продаж? Зависит ли размер выплат сотруднику с каждого контракта (ставка процента) от выполнения или невыполнения личного плана продаж?
• Установлен ли план продаж по отделу/по Компании? Зависит ли размер выплат сотруднику от выполнения или невыполнения плана продаж по отделу/по Компании?

Если Вы ответили «нет» на любой из этих вопросов – Вы не влияете на объем продаж Ваших сотрудников. И не можете гарантировать, что необходимый уровень продаж будет достигнут. А значит, системы продаж у Вас нет.

Приказ по оплате труда разрабатывается при запуске отдела продаж. После чего постоянно корректируется. Например, при изменении планов продаж. Или Ваши сотрудники находят очередную дыру в приказе. И ее нужно залатать. Нельзя разработать и навсегда утвердить совершенный приказ по оплате труда. Приказ по оплате труда – живой, развивающийся организм. Как и Ваша система продаж. Поэтому имеет смысл утверждать приказ по оплате труда на определенный не слишком длительный период. И регулярно заново утверждать его, внося необходимые изменения.

Сегментирование рынка плюс правила деления клиентской базы между менеджерами по продажам

На этом этапе мы определяем, кто наши потенциальные Клиенты и кто нашим потенциальным Клиентом не является. В работе появляется еще два вида документов:

• источники клиентской базы (справочники, базы данных, сайты в Интернете, СМИ и т. д.);
• стандарт деления клиентской базы между сотрудниками отдела продаж (самоорганизация).

Длинные списки

Появляется еще один бумажный документ, а также компьютерная база Клиентов/CRM-система:

• составляются длинные списки для первичной проработки Клиентов (самоорганизация, отчетно-контрольный документ);
• длинные списки должны выверяться с общей базой Клиентов на компьютере. И после выверки заноситься в эту базу. Лучше всего, если в качестве такой базы Клиентов используется профессиональная CRM-система (самоорганизация, отчетно-контрольный документ).

Холодные звонки

Холодные звонки делаются ради достижения четырех ключевых целей.

1. Выйти на ключевого сотрудника Компании-клиента.
2. Установить с ним контакт (имена, фамилии и должности должны быть названы с обеих сторон!).
3. Заинтересовать его.
4. Назначить с ним встречу.

Поскольку на этом этапе менеджер по продажам уже приступает к активной коммерческой работе, начинает заполняться статистика коммерческой работы. Если сотрудники будут импровизировать при холодных звонках и делать их кто во что горазд, эффективность и результативность будут крайне низкими. Необходимо разработать и оформить документально качественную технологию первого звонка (она же – скрипт звонка). Более того, следует регулярно проводить внутрикорпоративные и «полевые» тренинги звонков, чтобы обучить сотрудников отдела продаж эффективно вести телефонные переговоры на основе разработанной Вами технологии.

Всего на этом этапе у нас появляется два вида документов:

• статистика коммерческой работы (отчетно-контрольный документ, самоорганизация, мотивация);
• технология первого звонка/скрипт звонка (повышение качества продаж).

Дальнейшие этапы коммерческой работы в основном проводятся на встречах с Клиентами. Часть вопросов может решаться по телефону или Skype. И все же наиболее благоприятным моментом для обсуждения и принятия решений всегда остаются личные встречи с Клиентом. Также необходимо учитывать, что большинство таких переговоров – многоэтапные. То есть требуют многократных встреч, в которых может участвовать несколько ключевых лиц со стороны Клиента. Этапы переговоров, описанные ниже, отражают общую логику переговорного процесса. Не стоит думать, что в большинстве случаев все перечисленные ниже этапы переговоров можно успешно пройти за одну встречу. Напротив, часто проведение подобных переговоров от первой встречи с Клиентом до его первой оплаты может занимать от нескольких месяцев до двух-трех лет. И еще больше времени пройдет до того момента, когда Вы исполните обязательства перед Клиентом и сможете получить от него рекомендации.

Этапы переговоров на встречах с клиентами

Понятно, что документы, перечисленные выше, по-прежнему продолжают использоваться и на следующих этапах переговоров. Это касается и прайс-листов, и заполнения статистики коммерческой работы. База Клиентов по-прежнему ведется в CRM-системе, которая применяется также для самоорганизации менеджеров по продажам. И так далее.

Однако возникает вопрос: какие еще документы должны появиться в работе отдела продаж? Дополнительно к тем, которые уже были перечислены выше?

Знакомство и личный контакт

Первый документ, который коммерсант передает Клиенту при личной встрече, – это визитка. В дальнейших переговорах могут использоваться и другие презентационные материалы:

• буклеты;
• лифлеты;
• каталоги;
• презентации в PowerPoint;
• рекламные фильмы;
• образцы продукции;
• сувенирная продукция (ручки, пакеты, папки, кружки и т. д.).

Все это можно отнести к персональному оружию менеджера по продажам. Если Ваш рекламный бюджет ограничен, в первую очередь нужно выделять средства на две позиции:

• платное размещение вакансий при проведении конкурсов по набору менеджеров по продажам;
• оплату тех презентационных материалов, с которыми Ваши коммерсанты поедут на переговоры к Клиенту.

Посылать коммерсантов на переговоры без визиток и презентационных материалов – все равно что безоружными отправлять их на поле боя (смотрите, например, фильм «Враг у ворот», где солдат отправляют в Сталинграде на бой с фашистами, но винтовку дают только каждому второму. А остальные должны подождать, пока убьют их товарищей, и забрать винтовки у трупов). К сожалению, до сих пор (в 2014 году) я на практике регулярно наблюдаю такие ситуации в работе многих Компаний. Также необходимо заметить, что в последние годы одним из важнейших моментов, по которым Клиенты оценивают Вашу Компанию и ее уровень, является ее сайт в Интернете. Таким образом, сайт Компании по умолчанию один из важнейших представительских материалов, который будет задействован в переговорах с Клиентами.

Выявление потребностей

Ваши сотрудники могут проводить первые встречи с Клиентами как Бог на душу положит. Там, где работа идет вразнобой, неровно и неоднозначно, вряд ли можно ожидать стабильно высоких результатов.

Поэтому проведение первых встреч с Клиентами, на которых происходит первичное выявление потребностей, можно стандартизировать и формализовать за счет использования на этих встречах таких документов, как:

• анкета Клиента;
• техпаспорт объекта;
• паспорт торговой точки;
• техническое задание.

Эти документы впоследствии могут включаться в досье Клиента. В нем также содержатся история работы с данным Клиентом и персональные досье на каждого из интересующих нас ключевых лиц данной Компании (нашего корпоративного Клиента – потенциального или уже работающего с нами).

Данные документы относятся к отчетно-контрольным и одновременно помогают повысить качество продаж.

Предложение/презентация

После выявления потребностей Клиента наступает время сделать ему предложение, провести презентацию Вашего товара/услуги/проекта. Наиболее классический документ, который Вы готовите для Клиента и используете на этом этапе, – классическое коммерческое предложение. А также, возможно, индивидуальная (разработанная специально под данное предложение) презентация в PowerPoint.

Впрочем, на мой вкус, коммерческое предложение – не самый удачный документ, который Вы можете использовать на этой стадии переговоров с Клиентами. Почему бы вместо этого не подготовить и не представить Клиенту проект договора, который он сразу может подписать? В комплекте со счетом, который он может оплатить? А если Вы так уж хотите подготовить для Клиента коммерческое предложение, пусть это будет третий документ в комплекте! По моему опыту, такой подход позволяет повысить вероятность продажи и существенно приблизить момент оплаты.

При продаже сложного и высокотехнологичного оборудования, а также проектов «под ключ» на этом этапе может возникнуть и техническая спецификация, которую Ваши специалисты разрабатывают для Клиента.

Работа с возражениями

Как же можно обойтись без возражений, когда мы ведем настоящие продажи? Как известно, все, что обходится без возражений, – это либо массовый сбыт, либо авторегистрация заявок Клиентов. Кстати, с задачей автоматического оформления сделок прекрасно справляется любой интернет-магазин. Иметь для этого в штате менеджеров по продажам и платить им зарплату совершенно ни к чему! Поэтому профессиональный коммерсант должен испытывать удовлетворение каждый раз, когда слышит от Клиентов возражения. Ведь именно благодаря этому у него есть работа и доход (обычно – очень неплохой!).

Настоящие продажи начинаются со слов Клиента:

• «Нам это не нужно»;
• «Это слишком дорого»;
• «Мы можем работать на более выгодных условиях, чем Ваши»;
• «Мы работаем с Вашими конкурентами и не хотим ничего менять»;
• «Кто Вы вообще такие и зачем мы должны тратить на Вас свое время?».

Только после этих и других подобных им фраз Клиента начинается настоящая продажа. Все, что до этого, – просто массовый сбыт.

После того как Вы наберете некоторый опыт в переговорах с Клиентами при продаже именно Ваших товаров/услуг/проектов, Вы сможете разработать стандарт ответа на возражения Клиентов. Такой стандарт будет Вам крайне полезен для обучения сотрудников и повышения качества продаж.

Замечу, что есть ряд достойных книг по продажам и переговорам (например, «Школа продаж» Александра Деревицкого, «Продажи. Переговоры» Сергея Азимова, «Активные продажи» Николая Рысева или книги по продажам Брайана Трейси), в которых приводится немало примеров ответов на типовые возражения. Ценность разработанного Вами стандарта в том, что там приводятся сильные и эффективные ответы на возражения, специфичные именно для Ваших товаров/услуг/проектов. Придумать и отточить такие ответы на возражения можно только на реальных переговорах с Клиентами. Поэтому сначала нужно провести некоторое количество переговоров – хотя бы несколько десятков, а лучше несколько сотен. А потом можно и начинать разрабатывать стандарт ответа на возражения.

Завершение сделки/«дожим»

На этом этапе Ваша цель – согласовав условия сделки, прийти к соглашению с Клиентом, ударить с ним по рукам. И дело здесь точно не обойдется без договора и счета!

Подписание документов и получение оплаты

Если Вы обо всем договорились с Клиентом, ударили с ним по рукам, это еще не означает, что Клиент – Ваш! Нужно, чтобы эта договоренность воплотилась в жизнь. А для этого требуется, чтобы договор и другие необходимые документы были подписаны. И более того – чтобы к Вам пришла оплата от Клиента (или хотя бы ее первая часть). Как вариант (в случае поставки на условиях реализации/консигнации) – начать отгрузку, при этом подписав с Клиентом такие документы, с которыми Вы при необходимости сможете получить с Клиента свои деньги через арбитраж, если уж он не исполнит своих обязательств по оплате.

С какими документами менеджер по продажам работает на этом этапе?

• Договор и счет.
• Копия платежки.
• Банковская выписка.

Деньги в их естественном виде также могут служить неплохим подтверждением факта оплаты. Так или иначе, когда оплата от Клиента пришла, она заносится в коммерческий отчет. Это отчетно-контрольный документ, в котором фиксируются все сделки, совершенные с Клиентами сотрудниками Вашего отдела продаж, и все пришедшие от Клиентов оплаты. Этот отчет может вестись в Excel или автоматически формироваться из Вашей системы автоматизации бухучета (бухгалтерской программы, например 1С). Благодаря этому отчету руководители продаж и каждый сотрудник отдела продаж знают, сколько данный сотрудник совершил сделок с начала месяца и на какие суммы. Сколько он заработал для Компании и лично для себя (в виде коммерческого процента). На сколько процентов каждый сотрудник выполнил свой личный план продаж. И какова ситуация с выполнением плана продаж по отделу в целом.

Потом, когда месяц завершен, данные коммерческого отчета проходят окончательную выверку в смежных подразделениях (например, в клиентском отделе и бухгалтерии). На основе окончательно выверенного и утвержденного коммерческого отчета рассчитывается зарплата для сотрудников отдела продаж.

Исполнение обязательств перед Клиентом и документальное подтверждение этого

Только наивный, зеленый, малоопытный менеджер по продажам может думать, что раз Клиент подписал договор и оплатил – счастье наступило и можно спать спокойно.

Опыт подсказывает, что когда договор подписан и Клиент произвел оплату – может начаться как раз самый рискованный этап Вашего общения с Клиентом. И деньги, которые Клиент Вам заплатил, – это еще не Ваши деньги, а деньги Клиента на Вашем расчетном счете. Как говорят физики, совсем другое агрегатное состояние!

Поэтому, если менеджер по продажам хочет жить долго, счастливо, здоровым, относительно целым и с хорошей репутацией на рынке, в его же интересах контролировать исполнение обязательств перед Клиентом на этом ключевом этапе сотрудничества.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Разумеется, в хорошо организованном бизнесе обязательства перед Клиентом исполняют сотрудники других подразделений Компании – совсем не те сотрудники, которые делают продажи. Сотрудники других подразделений обеспечивают отгрузку и доставку товара, оказание услуг и реализацию проектов. Более того, есть выделенные сотрудники (или даже целое подразделение Компании), которые контролируют исполнение всех обязательств Компании перед Заказчиками. То есть одни непосредственно заняты исполнением обязательств, а другие стоят у них над душой. И контролируют точность и полноту исполнения контрактов, сроки и качество.

И все равно менеджеры по продажам должны со своей стороны присматривать за контрактами, которые они заключили. Более того – когда обязательства исполнены, необходимо проконтролировать подписание с Клиентом документов, подтверждающих это.

Мне были знакомы ситуации, когда обязательства были исполнены, но с подписанием документов на весь объем обязательств или на некоторую его часть возникали заминки. Потом проходил год-полтора, Компания-заказчик обращалась в арбитраж – и возвращала себе оплату того товара или услуги, которые она на самом деле давным-давно получила! При этом представители Компании-поставщика обращались к Заказчикам. И выяснялось, что те люди, с которыми они общались раньше, в этой Компании уже не работают. А те, которые пришли на их место, считают, что миллион отжатый не хуже, чем миллион заработанный. И даже значительно лучше. Потому что миллион, полученный от собственных продаж, – это всего лишь оборот. А миллион, неправомерно отжатый у контрагента (например, возврат оплаты товара, который на самом деле был отгружен, но документального подтверждения этому нет), – это чистая прибыль. Так что большая ошибка – исполнить обязательства перед Клиентом, но не оформить соответствующих подтверждающих документов! Помните:

Клиент может попытаться одурачить вас. Но только вы сами можете позволить ему сделать это.

Какие документы могут подтвердить исполнение Вашей Компанией обязательств перед Клиентом?

• Накладная.
• Акт выполненных работ.
• Акт приема-передачи.
• Акт сверки.
• И другие подобные документы.

Обращаю Ваше внимание на то, что счет-фактура, в отличие от акта выполненных работ, сама по себе не подтверждает факт исполнения обязательств перед Клиентом. Однако оформление счетов-фактур необходимо, чтобы зачесть НДС.

Наконец, когда договор с Клиентом подписан, оплата от него получена, обязательства перед ним исполнены, подтверждающий документ об исполнении обязательств подписан – казалось бы, все хорошо! Середнячок может в этот момент расслабиться и успокоиться. Но опытный менеджер по продажам знает, что первая сделка с Клиентом – это только разминка. Все основные доходы и все перспективы развития бизнеса обеспечивают два следующих этапа коммерческой работы.

Именно эти этапы продаж приносят прибыль и сверхприбыль Компании. Именно ради них была проделана вся предыдущая работа.

Напоминаю: когда Вы договорились с Клиентом и ударили по рукам, это еще не Ваш Клиент. Когда Вы подписали с ним договор и выставили ему счет, это еще не Ваш Клиент. Когда он сказал, что заплатил Вам, это еще не Ваш Клиент. Когда к Вам поступили деньги Клиента, это все еще не Ваш Клиент. Когда Вы получили документальное подтверждение, что обязательства перед Клиентом исполнены полностью, у Вас может закрадываться первое подозрение, что это, может быть, Ваш Клиент. Но только если ПОСЛЕ ЭТОГО Клиент заплатил Вам еще раз, это подозрение может перерасти в уверенность.

Документы, необходимые для эффективной организации и проведения конкурсов по набору кадров в отдел продаж

Ключевые принципы и этапы организации конкурсов по набору кадров в отдел продаж перечислены в главе 5 «Отбор бойцов». Чтобы организовывать и проводить конкурсы по этой технологии, необходимо разработать и использовать ряд документов.

• Общее описание технологии набора кадров в Вашу Компанию. Как вариант, сначала Вы можете использовать как основу этой технологии мою книгу «Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров: конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент» (ИД «Питер», 2014). Позднее Вы можете разработать внутреннюю инструкцию, дополняющую изложенную в книге технологию в моментах, специфичных для набора кадров именно в Вашем бизнесе.
• Набор текстов и блоков вакансий для позиций, на которые Вы проводите набор.
• Медийный план и ориентировочный бюджет размещения вакансий в ключевых профильных СМИ (интернет-сайты по трудоустройству, при необходимости – газеты и журналы). А также список других платных и бесплатных каналов, которые могут быть задействованы для размещения вакансий.
• Документированный стандарт ответа на звонки соискателей.
• Шаблоны писем, использующихся в процессе конкурса при переписке с соискателями: ответ соискателю, приславшему Вам резюме, приглашение соискателя на конкурс.
• Документированный стандарт приглашения соискателей на конкурс.
• Набор анкет, раздаваемых соискателям, пришедшим на конкурс. На этом этапе также могут использоваться компьютерные тесты.
• Информационные и представительские материалы по специфике работы Вашей Компании, раздаваемые соискателям, пришедшим на конкурс. На этом этапе также могут использоваться рекламные и информационные фильмы о Вашей Компании и ее продукции, каталоги и образцы продукции.
• Детальное описание той позиции, на которую Вы набираете кадры: в чем будет заключаться работа, что нужно будет делать, как, зачем. Критерии качества работы и профессионализма, перспективы профессионального и карьерного роста.
• Инструкция для членов жюри конкурса по анализу и расшифровке анкет, заполненных соискателями.
• Документы, подписываемые с соискателями, выигравшими конкурс и поступающими на работу в Вашу Компанию.
• Стандарт проведения адаптации, профподготовки и аттестации сотрудников в отделе продаж. Пошаговая инструкция – как и чему обучать сотрудников, принятых на работу в Вашу команду. Содержит список технологий, стандартов и книг, упорядоченных по этапам обучения. А также план проведения тренингов – как первоначальных (адаптационных), так и дальнейшего многоэтапного обучения. В этом стандарте необходимо предусмотреть обучение сотрудников как продажам и переговорам, так и специфике тех товаров/услуг/проектов, которые они будут продавать Вашим Клиентам.

Дополнительные документы, которые можно использовать в работе отдела продаж

Книга продаж: общая технология поиска и привлечения Клиентов в Вашей Компании.

Подробное описание, как и каких Клиентов привлекать. А также где их искать, какие товары и услуги им предлагать. И как в целом ведутся продажи в Вашей Компании. Разрабатывается на продвинутых стадиях развития отдела продаж. Объем – от нескольких страниц до нескольких десятков страниц или даже 100–200. Формально все остальные документы, использующиеся в коммерческой работе менеджерами по продажам (особенно стандарты звонков, проведения встреч, рабочие документы и т. д.), могут быть включены в книгу продаж как приложения.

Цели и планы продаж

Должны быть сформулированы абсолютно конкретно и задокументированы. Мотивация и условия оплаты менеджеров по продажам, руководителей продаж и топ-менеджеров Компании должны быть в значительной степени завязаны на достижение этих планов. Если на достижение нужной Вам цели не завязан личный доход ни одного сотрудника Компании – считайте, что этой цели у Вас нет.

Как минимум необходимы личные планы продаж для сотрудников, планы продаж на отдел (на Компанию) на месяц и на год. Также полезно иметь цели и планы по другим ключевым направлениям работы Компании (производство, маркетинг, кадры, финансы). Крайне желательно организовать контроль за достижением целей и выполнением планов (план/факт/сравнение с прошлым годом), чтобы достижение целей на год контролировалось ежедневно.

Стандарт разговора по телефону при входящем звонке Клиента

В некоторых Компаниях прописываются многоуровневые вариативные сценарии переговоров с Клиентами по телефону. Как при исходящих, так и при входящих звонках. Со ссылками на документы и шаги, которые задействуются в работе с Клиентом между разными этапами телефонных переговоров. «Сценарий звонка – 1», «Сценарий звонка – 2.1/2.2./2.3», «Шаблон письма по е-mail – 1», «Сценарий переговоров по Skype – этап 2» и т. д.

Стандарт презентации Вашей Компании, а также ее товаров/услуг/проектов

Презентация Компании (универсальный стандарт), типовые аргументы по основным товарам и услугам. Появляется на продвинутых стадиях развития системы продаж. Удобно разрабатывать этот стандарт в процессе внутрикорпоративных тренингов.

Стандарт отстройки от конкурентов

Вместе с Вами на рынке работают конкурирующие Компании. Каждая из них в чем-то хуже и в чем-то лучше Вашей Компании. Важно то, что Вы должны постоянно анализировать конкурентную ситуацию на рынке. В результате по каждому конкуренту определяется, в чем Ваша позиция сильнее, чем его. И наоборот. Наконец, что Вы можете предложить Клиенту, работающему с данным конкурентом, чтобы он заинтересовался сотрудничеством с Вами. Эта информация и отражается в стандарте. Стандарт комплектуется с подборкой информации по услугам, прайс-листам и коммерческим предложениям конкурентов. Информация собирается в процессе коммерческой работы. В том числе в результате столкновений с конкурентами.

Внутренние прайс-листы на товары/услуги/проекты Вашей Компании

Во внутреннем прайс-листе описывается, какие скидки Ваши коммерсанты могут давать Клиентам. В каких случаях. И какие дополнительные условия могут предлагать. Также указываются условия поставки и другие специальные условия продажи. Называется внутренним потому, что ни при каких обстоятельствах не должен попадать на глаза Клиенту. Делается одновременно с обычными прайс-листами. Если Ваши бойцы не могут давать скидок и специальных условий нет – внутренний прайс-лист не нужен.

Шаблоны продающих текстов, анонсов и коммерческих предложений для рассылок.

Система контроля эффективности продаж на входящем потоке

Прогноз продаж

Информация о том, какие наметки по сделкам имеются на ближайшие несколько месяцев. Личные прогнозы продаж ведутся каждым бойцом и сдаются руководству еженедельно. Функционал современных CRM-систем позволит формировать прогноз продаж почти автоматически (главное – этот функционал необходимо освоить и задействовать). На основе личных прогнозов продаж составляются сводные прогнозы по отделам и по Компании (CRM-система автоматически формирует такие отчеты). Интересно отслеживать прогнозы продаж в динамике – что изменилось за последнюю неделю. Также интересно сравнивать прогнозы с планами продаж.

Прогноз продаж в каждый момент времени показывает Вам, какой оборот и доход (валовую прибыль) от продаж Вы можете ожидать до конца текущего месяца и на несколько месяцев вперед. Учитывается как размер ожидаемых сделок, так и их вероятность. Именно благодаря прогнозам продаж Вы можете гарантировать доходы Компании на ближайшие несколько месяцев. Подробно о том, как внедрить и вести прогноз продаж, рассказывается в одноименной главе моей книги «Усиление продаж».

Программа укрепления и развития отношений с имеющимися Клиентами

О том, как эффективно строить эту работу с помощью нашей эксклюзивной технологии VIP-программы, подробно рассказывается в соответствующих главах моих книг «Усиление продаж» и «Большие контракты». Документальная основа работы по VIP-программе – VIP-анкета. Она используется для опросов Клиентов, уже работающих с Вашей Компанией, и получения от них обратной связи. Ваши коммерсанты должны регулярно встречаться для этих целей с каждым Вашим Клиентом. VIP-анкеты должны заполняться с каждым Вашим Клиентом минимум раз в год. К ключевым Клиентам нужно наведываться чаще – раз в квартал или раз в месяц.

Цели VIP-программы:

• укрепление личных отношений с Клиентами;
• получение от Клиентов обратной связи – информации о проблемах в работе и предложений по развитию сотрудничества;
• повышение качества работы Вашей Компании благодаря ликвидации выявленных проблем;
• развитие деятельности Вашей Компании с помощью полученных предложений;
• дополнительные продажи имеющимся Клиентам;
• получение от имеющихся Клиентов отзывов о сотрудничестве с Вами. Ваши коммерсанты смогут использовать эти отзывы в коммерческой работе;
• получение от имеющихся Клиентов контактов новых потенциальных Клиентов.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Бизнес идеи