1980 год - окончил Московский технологический институт пищевой промышленности по специальности «технология бродильных процессов».
С 1981 года по 1984 год работал на Ленинградском комбинате пивоваренной и безалкогольной промышленности имени Степана Разина. Последовательно занимал должности сменного мастера солодовенного цеха, механика, заместителя начальника цеха, начальника цеха розлива.
1984-1987 годы - директор Всеволожского промышленного комбината (Ленинградская область).
1987-1991 годы - главный технолог-пивовар комбината имени Степана Разина.
1991-2004 годы - директор, генеральный директор, затем президент завода «Балтика» (затем ОАО «Пивоваренная компания „Балтика“»).
За первые восемь лет, под его руководством, компания увеличила объемы производства пива в 18 раз и выпускала ежегодно 492 миллиона литров.
В период с 1993 года по 1998 год капитальные вложения в развитие предприятия составили 222 миллиона долларов США.
В 1997 году компания приобрела контрольный пакет акций «Донское пиво» в Ростове-на-Дону и направила на его модернизацию 25 миллионов долларов США.
В 1998 году компания была крупнейшим налогоплательщиком Санкт-Петербурга.
С 2000 года - член Совета по предпринимательству при Правительстве Российской Федерации.
С 2002 года - почётный консул Бразилии в Санкт-Петербурге.
С марта 2005 года - председатель совета директоров ЗАО «БТК групп» и ЗАО «Фабрика одежды Санкт-Петербурга» (ФОСП).
С 2009 года - первый вице-президент «ГК Олимпстрой». Осуществлял управление проектом и его реализацией, в том числе, координацией строительства, взаимодействием с инвесторами, привлечением новых участников.
С 11 августа 2009 года - член Совета при Президенте Российской Федерации по развитию физической культуры и спорта, спорта высших достижений, подготовке и проведению XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в г. Сочи, XXVII Всемирной летней универсиады 2013 года в г. Казани
Был доверенным лицом кандидата в президенты Владимира Путина на выборах Президента Российской Федерации 2000 и 2004 годов.
Награды и достижения
- Орден «За заслуги перед Отечеством» III степени (27 мая 2004 года) - за большой личный вклад в развитие пищевой индустрии и многолетний добросовестный труд
- Орден «За заслуги перед Отечеством» IV степени (29 мая 2000 года)
- Орден Почёта (1997 год)
- Медаль ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени (1995 год)
- Медаль «В память 300-летия Санкт-Петербурга» (2003 год)
- Кавалер ордена Почётного легиона (2003 год, Франция)
- Орден святого благоверного князя Даниила Московского (РПЦ)
- Орден преподобного Сергия Радонежского III степени (РПЦ, 1998)
- Общественная награда России в сфере производства продовольствия «За изобилие и процветание России» в номинации «Внедрение новейших технологий в производство» (2000 год).
- Лучший менеджер России 2000 года в номинации «Производство продуктов питания» по итогам конкурса, проведенного российским деловым еженедельником «Компания».
- Журналом «Эксперт» признан одним из 100 самых влиятельных российских предпринимателей федерального уровня.
- Дважды Лауреат конкурса «Профиль года» в номинации «Бизнес Профиль», ежегодно проводимого журналом «Профиль» (1999 и 2000).
- Гран-при Российской Национальной премии в области бизнеса и предпринимательства «Бизнес-Олимп» за выдающийся вклад в развитие отечественного бизнеса и предпринимательства (2001 год).
- Золотой знак «Золотой Софит» и специальная премия «За поддержку театрального искусства в Санкт-Петербурге и Ленинградской области»
- Т. К. Боллоев участвовал в редакционном совете Национальной энциклопедии личностей (Синие страницы России).
Вы пришли на "Балтику" без опыта управления предприятием?
Смотря что называть опытом управления. Я свою трудовую деятельность начал в 80-м году в Петербурге со сменного мастера на заводе и прошел все ступени: сменный мастер, зам. начальника цеха, начальник цеха, начальник отдела, главный пивовар, главный технолог. Я ни одну должность не перешагнул: как в армии - младший сержант, сержант, старший сержант, старшина.
А когда вы приехали в Петербург?
В 80-м году по окончании Московского технологического института пищевой промышленности. Там я выучился на пивовара.
И прибыли по распределению?
Да. Ну, в то время как обстояло дело? Был список, кто в Комиссию по распределению с каким номером заходит. Я заходил вторым.
То есть вы были отличником?
Да, я учился хорошо. Хотя мне преподавали иной раз мои ровесники.
А вы всю жизнь были отличником или это из-за интереса к пивоварению?
Я все время боялся, что меня за неуспеваемость выгонят. Это было удивительно. Последняя суббота мая. Ежегодно - встреча выпускников, и я ездил. 20-летие было. И мне предоставили слово. Сидят преподаватели, студенты, выпускники, там много людей было. А там же преподаватели меня помнят, и мне задали такой вопрос: "А вот вы армию отслужили и поздно начали учиться. И тем не менее вы учились хорошо. Почему?" А я говорю, что я все время боялся, что меня за неуспеваемость отчислят. Что я родителям скажу?
Важно - что я родителям скажу?
А родители остались в Осетии?
Да, родители остались в Осетии, они там и есть. Они у меня были педагогами - школьными учителями. И учиться я поехал потому, что однажды я услышал разговор отца с матерью. Мать откуда-то вернулась, из города, по-моему, и говорит отцу, что встретила свою студенческую подругу, у нее трое детей и все с высшим образованием, а нас пятеро в семье и у нас только старший к этому времени закончил институт. И они настолько на эту тему с огорчением говорили, что у них только трое и все с высшим образованием, а у нас пять - и только один получил высшее образование. Ну, разве это является таким великим делом? Значит, придется...
А по окончании института я получал 109 рублей.
Немного...
Нет, какое-то время, особенно пока я работал сменным мастером, мне платили действительно 109 рублей. У меня была просто паника. Потому что, когда я был студентом, мне родители присылали 50 рублей в месяц, и я получал повышенную стипендию, и в сумме это было больше, чем когда я начал работать. Думаю: да что же это такое!? И там еще умудрялся уехать в студенческий отряд, заработать деньги за летнее время. А здесь ни в какой отряд-то не поедешь. Так что первые 4-5 месяцев было в материальном плане паническое состояние. Никакого удовлетворения особого не ощущал. Сменный мастер, вместо 16 человек приходило, допустим, 6 или 8.
Сменным мастером где?
В солодовне на пивоваренном заводе в одном из цехов. Скользящий график работы: 3 дня в одну смену, 3 - в другую и 3 - в третью. Это очень тяжело, кстати говоря. А никого не интересует. Надо выдать, иначе зерно сгниет, пропадет и так далее. Поэтому приходилось. А контингент тоже своеобразный: такие люди, которых больше нигде и не брали. Потому что тяжелая работа, сыро, влажно, запахи очень нехорошие, вонь там и прочее. Кто приходил? Приходили туда работать те, которых больше в других местах и не брали. Поэтому он мог и не прийти на работу, все равно его не выгонят, а на его место никого и нет.
А вот когда я начал работать пивоваром, тогда было наибольшее удовлетворение. Да я, собственно, и в директора-то, откровенно говоря, попал из-за того, чтобы свои амбиции чисто профессиональные осуществить. Потому что когда специалист начинает доказывать необходимость каких-то эстетических, очень профессиональных вещей руководителю, администратору, который в этом не понимает или плохо понимает, - вот это самое страшное, потому что не можешь доказать, что не плитку нужно на улице класть, от этого пиво лучше не будет, а в цехе что-то надо сделать. Он говорит: "Да брось ты!" Так что исключить эту ситуацию - одна из наибольших причин того, что я согласился уйти на "Балтику". Собственно, никто сюда и не рвался. Это было запущение, разруха самая настоящая, жуткая. Завод не был достроен, а потом его уже и вовсе строить перестали. Финансирования уже и не было к этому времени, все рассыпалось - централизованная система и управление, и снабжение, и финансирование, и административное руководство, и так далее. Не было Госплана, не было уже Министерства пищевой промышленности, не было даже Ленпивообъединения к тому времени.
То есть в самую кашу попали.
Для того чтобы завод начал работать, как и любому предприятию, ему нужны деньги для оборотных средств. Нужно же покупать что-то, а оборотных средств нет. Неоткуда взять. Вот этот кульминационный момент был самый неблагоприятный. В то же время, учитывая, что деятельность завода началась, с него уже спрашивают налоги. Это вот как теленок родился, а тут говорят: давай молоко! Вот такая ситуация действительно была.
Но потом вы уже получили кредиты?
Не получили, мы пошли на жуткий риск, когда нас поддержал Сергей Беляев, он от города выступил. Мы заложили практически все свои основные средства в банк. Получили кредит, большой причем, очень большой.
Но еще был один момент. Покойный Дмитрий Николаевич Филиппов возглавлял налоговую инспекцию. Когда мы разложили ситуацию, все равно мы должны были заплатить очень большую сумму. А не с чего. И нам отсрочили эти платежи. Так что это тоже сыграло очень важную роль. Так что не только кредит был получен, много вещей было сделано. Это такие темы - о них много можно рассказывать. Знаковые вещи были сделаны.
А из того большого опыта работы на старом социалистическом предприятии, придя руководителем сюда, что вы сохранили, что ввели новое?
Сохранили, даже реанимировали в течение первых 5 или 6 лет и восстановили - это подход к социальным и бытовым вопросам. Включая поощрительность. Всякие материально-поощрительные вещи, как то: премия квартальная, месячная, тринадцатая зарплата, материальная помощь, оказание материальной помощи при семейных событиях как печальных, так и радостных. Это все из той системы буквально перенесли, восстановили и все действует. Да. Сегодня уже думаем о том, чтобы жилье свое - для своих сотрудников, какую схему найти, придумать, чтобы это не просто падало на голову незаслуженно, а были этому причины.
Дальше многое было, наоборот, на отрицании. Но это тоже оттуда. Мы взяли оттуда, допустим, то, что нельзя было делать. К примеру, как появилась торговая марка "Балтика"? Мы просто обозначили свое лицо. Это тоже, кстати, очень просто. А все идеальное, оказывается, очень просто. Мы производили те же сорта пива, что производили и остальные заводы, потому что существовали государственный стандарт, распоряжения отраслевых ведомств, согласно которым мы обязаны были производить такие-то, такие-то сорта. При этом средний показатель (один поплотнее, другой менее плотный) рассчитывался таким образом, и оценивалась работа предприятия таким образом, что предприятие было вынуждено именно эти сорта производить. Почему? Потому что во время производства есть нормативы затрат, есть нормативы каких-то чисто технологических приемов. И если не идти по тому пути, который указывают сверху, то можно выйти за пределы этих нормативов и получить очень нехорошую оценку, что чревато очень серьезными последствиями, вплоть до того, что могут с работы снять, и все что угодно. Такая схема была заложена, поэтому, конечно, это не позволяло делать что-либо другое. Так вот, мы производили те же сорта, мы находились на окраине. Какой смысл ехать на "Балтику", на окраину города, если можно купить на "Баварии", "Степане Разине" те же сорта. Верно? И все этим заканчивалось.
А мы начали выходить с амбициями при существующем рынке. - Да нет, у нас продукция лучше! - А чем лучше? Та же этикетка, "Жигулевское", "Ячменный колос", "Адмиралтейское", "Праздничное". И тогда вот этим было подсказано: ага, нужен продукт, который был бы узнаваем. Смотрю в магазине на прилавок издалека и говорю: ах, вот такое мне нужно. А для этого нужно выбрать цветовую гамму, форму и надпись. Поэтому, если посмотреть последовательно, сначала принял одну форму, кстати, овал все время сохранялся, потом были волны другие, и потом то, что сейчас выпускаем. И где-то мы сделали шаг пятый, может, шестой. Среди этих шагов была, в том числе, ситуация - общая мода на то, чтобы быть похожим на импортируемую продукцию. И некоторые начали писать на английском какие-то вещи, как-то привязываться. Мы на это не пошли. Почему не пошли - тоже могу пояснить. Нам показалось, что с учетом патриотизма и самолюбия, которое было ярко выражено у нашего народа, если даже наш продукт будет близко к продуктам зарубежным, импортируемым, все равно наши люди будут отдавать предпочтение нашим, потому что нам хочется быть достойными, хорошими и так далее. И мы действительно попали в точку. Потому что, чего греха таить, первые варианты "Балтики" были далеки от идеального. Почему? Сырье было низкокачественное, воду мы к этому времени не имели возможности очищать, работали мы на таком оборудовании, которое, когда мы его демонтировали (а демонтировать начали почти сразу), никто не купил.
Но дело вот в чем: оборудование чиновник покупал. Почему чешское оборудование считалось хорошим? Чешское пиво хорошее. Но оно же делается не на чешском оборудовании и никогда не делалось. Оно делается на немецком, на английском, на датском. Хорошее чешское пиво не означает хорошее чешское оборудование. А наши чиновники уровня централизованных закупок оборудования, Госплан, то, что решалось через страны СЭВ, - они заодно решали там и свои, видимо, политические вопросы: страны СЭВ - мы должны дружить. И было куплено болгарское оборудование, чешское, дальше было уже белорусское (она еще в нашу страну входила) и так далее.
То есть вы первым делом поменяли оборудование.
Да. А потом появилась торговая марка "Балтика". Она стала узнаваема. Это было в июне 1992 года. Завод начал фактически работать в 1991 году, идея пришла в конце 1991 года. Почему мы своим днем рождения считаем 1 июня? Потому что в июне 1992 года была выпущена первая "Балтика". Завод родился чуть раньше, но торговая марка родилась тогда, поэтому ежегодно 1 июня мы отмечаем свой день рождения. Хотя родились мы раньше, но имя мы получили 1 июня 1992 года. Поэтому две даты состыковали и получили хороший результат.
Кто был генеральным идеологом такого символа?
Нужда! Лучший советчик - это необходимость.
Да у нас была катастрофа просто, и все. Нечем зарплату было платить...
Тут и пришло озарение?
Да. Тут и пришло озарение. Это, как Василий Иванович головой о стенку бился: "Дай, - говорит, - вспомню, расстрелять же могут". Так и мы. Или надо что-то придумать, или завод закрывать.
У вас ядро с тех времен сохранилось? Аппарат сотрудников?
А я каждый раз, когда собрание, говорю: кто работает с 1991 года? Есть еще несколько человек.
А из руководства есть?
Нет, из руководства никого не осталось. А знаете, что самое интересное? Вот эта идея создать свою марку была воспринята внутри коллектива в штыки. Вплоть до того, что на меня стали писать анонимки.
Значит, это все-таки ваша идея?
Ну да, в общем-то. Вообще, кстати, классическая ситуация с "Балтикой". Знаете что? Был коллектив, который в последний год (это 90-й год) достраивал завод. Целый год они налаживали оборудование и так далее. И были такие отношения хорошие, теплые между людьми, потому что все как бы в одной зависимости: вместе приехали, вместе покушали, вроде как все вместе взяли лопаты. Директор почти как бригадир, а не директор, потому что он вместе с ними работал тогда. И вдруг производство! А здесь уже многоступенчатая появляется структура, где отношения уже строятся на иерархии, и это очень тяжело воспринимается. Как же так? Когда мы пили, целовались даже. А тут: почему ты опоздал? - Потому что опоздал. Хотя мог вообще не приходить. И получился внутри коллектива конфликт, разделение на две группы. В результате написали письмо Собчаку (царство ему небесное), что, вот, директор такой-сякой - это одна группа пишет Собчаку. И вторая группа пишет Собчаку. Он получает два письма и говорит Покровскому (тогда он был руководителем Агропрома): "Разберитесь, что это за дела там?" Понятно, что причины конфликта и не было. Просто должны быть производственные отношения. И с одной ступени на другую переходить очень тяжело.
Болезненно.
У моих родителей собака была маленькой породы. А потом я отсюда привез щенка восточной овчарки. Но когда привез, эта овчарка была меньше, чем собачка этой маленькой породы. И собачка смотрела на этого щенка, как на ребенка. И вдруг Васта выросла. Понимаете? Вот здесь случилось то же самое: вроде вместе там, и вдруг - на тебе. Точно так же - не укладывается в голове. Вот тогда было предложено мне перейти (я работал на заводе "Степана Разина" главным технологом), как раз с этого, собственно, и началось. Но когда я пришел, две эти группировки объединились против меня.
Ну что значит - объединились? Я ни с кем не боролся, не воевал. Я занимался только производством. А это их задело. Однажды, значит, время уже где-то 6 часов, заходит заместитель (он уже не работает давно) и говорит: "Таймураз Казбекович, а вот я напился. Что вы мне сделаете?" А я говорю: "Ну, в нерабочее время можно и напиваться". А на самом деле, оказывается, это было спланировано раньше, они где-то собрались, подружились эти группировки и говорят: "Что нам делить, нам надо его... он же нам будет кровь пить". Отметили это, а потом говорят: "А я сейчас к нему пойду. А что он сделает?" Так что было очень нелегко.
Но было сделано следующее. Когда посмотрели, какие люди работают, оказалось, что абсолютное большинство поступило по принципу, что он недалеко тут живет - раз. Во-вторых, поступили потому, что много статей имели уже в трудовой книжке. Так что где-то 30-50 процентов были те, которые вызывали большие вопросы. И тогда в голову пришла такая мысль, что спрос определяет предложение, то есть нужно объявить большие заработные платы. И тогда мы начали повышать заработную плату. Начался естественный отбор, то есть на пятки начали наступать более достойные.
При том, что еще финансовые возможности не позволяли?
Абсолютно верно, не позволяли вообще, и тем не менее. Потому что пришли к выводу, что делать нужно, конструировать механизм персонала, как раз создавать фундаментальность с прицелом на большую перспективу.
И могу вам сказать: по мере того, как компания развивалась, тем людям, которых мы с удовольствием принимали на работу в 1992 году, сегодня им даже ничего не сможем предложить.
Потому что они не развиваются?
Ну конечно.
Компания растет быстрее?
Компания растет быстрее, да. Точно так же, как производство на сегодняшний день в целом по отрасли растет быстрее, чем сырьевая база. Это тоже очень опасная тенденция. Это то же самое, как в армии, если основные воинские части ушли вперед, а ты отстал.
В связи с этим, видимо, вы свой солодовенный завод построили.
Конечно, много мы делаем. К примеру, был Кулик здесь и говорит: "Ну, что вам нужно?" Я говорю, что нам нужно, чтобы вы стекольщикам дали льготные кредиты, сельскому хозяйству - льготные кредиты. А нам ничего не надо. Вы - им дайте. Нам-то не нужно, для нас сейчас главная проблема - машиностроение отстало (нету ничего), все вынуждены покупать на Западе.
Но вы ведь с самого начала все покупали на Западе?
А что в этом хорошего? Наше машиностроение, тяжелая промышленность отстали, сельское хозяйство отстало, полиграфия отстала, кого еще вспомнить? Химическая отстала. Все отстало. Мы ушли слишком вперед. Так что и по людям тоже. Да, действительно, на заводе сплошные пацаны. Самому старшему - 35, это он "старик" уже. А так - 20 с чем-то. Пацаны. Дмитрию сколько лет? 23, наверное. Он отвечает за экспорт. Вот так.
По какому критерию тогда кадры подбираете?
Во-первых, сейчас уже другой подход совершенно, последние 2-3 года. Мы, как на скакуне скачут: если отпустил вожжи, то он в полную прыть будет, только его нужно направлять чуть-чуть, чтобы он в пропасть не свалился. Я себя тоже сильным чувствовал, когда мне было 25 лет. Есть у каждого человека творческое начало. Практически у каждого. Если ему даешь свободу реализации его творческих возможностей, таланта, тогда ему не нужен кнут. Какой кнут, он сам себе тогда кнут. Материальное уходит на второе. Чтобы не было, что перспектива роста в плане лозунга. Что значит - рост в том или ином виде? Он сам себе определяет программу развития. Перед ним ставится задача. Посмотрите, как обычно привыкли? Вы приходите на работу, вам говорят: вот вам ваши обязанности и права, читайте. Вот я и изучал такой талмуд. Мы не так делаем, мы делаем по другому. Мы говорим, что сейчас поступил плановщик на работу, он отвечает за сбытовое подразделение. Перед ним поставлена задача: 50 процентов объема должно реализовываться через наши собственные сбытовые подразделения. А вот как их реализовывать? Он пришел через 2 недели со схемой, еще через 2 недели пришел уже с другим раскладом. Он сам же определяет, как ему задачу выполнять. Потому что если сверху ему указывать и задачу, и как выполнить эту задачу, то с него снимается ответственность - раз, и ему обрубается всякая его реализация. Да, пожалуйста, налево - пожалуйста, направо - пожалуйста.
Перед человеком ставят задачу: ты должен перенести вот этот крест - значит, этот крест должен нести он. Я думаю, чтобы тонну перенести, мне нужен или механизм, или человек десять. Что дешевле, что проще? Механизм, если я буду покупать, стоит дорого. Людей столько нанимать - это значит суматоха здесь или еще что-то украдут. Поэтому я говорю: "Ага, я лучше у соседа возьму этот механизм в аренду на час, передвину, а потом ему обратно отдам". То есть в основу уже кладется экономический подход, экономическое обоснование.
То есть даете молодежи развиваться и мыслить, и брать ответственность на себя?
Совершенно верно. И посмотри, что получается: живешь в Петербурге, семья у тебя здесь, и вдруг тебе говорят - надо поехать в Ростов. А чего я там не видел в этом вашем Ростове? Или в Тулу. Один человек только, нет, он даже не отказался, он поколебался. Я его пригласил и сказал, что это кажется очень странным, и теперь за тобой будем наблюдать. Ведь ты, оказывается, во главу ставишь, что ты уже на пенсии, получается, а тебе всего 30 лет. Нет, дорогой, надо по-другому. Он, конечно, сразу: "Да, я не понял". Никто его не преследовал, он занимает очень высокую должность, командует всем производством. Хотел, чтобы его попросили. А мы и просить-то его не стали. А уехали туда лучшие наши специалисты. Парень, главный пивовар, отучился здесь, "холодилку" закончил, отработал год, год учился в Дании. А из Дании - раз и в Туле. Я его спрашиваю неделю назад, я случайно с ним встретился: "Как дела? Как дисциплина исполнительская?" - "Да кто посмеет?"
Пацану 23 года, а он уже рассуждает не просто как взрослый муж, он человек самостоятельный. Это был выходной день, никто не фиксирует, пришел ли он на работу. А он и не должен приходить. Он к семье приехал на выходной день, а сам - раз, на завод. Не для показухи, не ради того, что его похвалят, и не ради того, что его кто-то увидит (мы вообще случайно столкнулись), а ради того, что вопрос, задачу, проблему снять.
А для того, чтобы это все так было, мы стараемся оплачивать хорошо, на мой взгляд. Все-таки у нас если и не самая высокая, но неплохая заработная плата. И контракты очень большие между ступенями. Шаг сделал небольшой вверх - тебя на другую ступень. Шаг небольшой, а материальное вознаграждение - враз это стимулирует. У него нет проблем, допустим, у молодого человека, на что он цветы купит своей девушке, или там похлеще - бриллианты и все, что угодно, они в состоянии это делать. То есть бремя материального благополучия или неблагополучия с него снято.
Какая минимальная зарплата самого низкоквалифицированного сотрудника?
Уборщица? 2,5 тысячи было, но сейчас больше. А вы уточните. Средняя - 10,5, а минимальная какая? Вспомните, сколько получал официант в советское время - 70 рублей. Спрашиваю: почему так мало? А остальные он чаевыми получит. То есть если в подходе уже закладывается 15 процентов бюджета на то, что должны украсть, если уже заложено, что он должен воровать, поэтому доцент должен получать много, а профессор еще больше, академик еще больше. Так должно быть. Но если этого нет, то полдня он, может, будет заниматься работой, а остальные полдня: так, украсть я украл, а теперь как мне с завода это вынести? И в конце концов найдет пути.
Вы знаете, я вам сейчас одну интересную вещь скажу: чтобы не было хищения, 5 лет назад грузчикам, которые за растарку и разгрузку получали деньги с покупателей, мы посчитали на ту сумму, сколько они во взятках требовали, и начали платить им эту сумму в зарплате. Все.
У вас пытаются переманивать кадры?
Переходят некоторые. Переходят туда как раз, куда их именно переманивают. Вы правильно сказали.
Большей зарплатой?
Переманивают большой зарплатой. С должностями, по-моему, пока никто не уходил, потому что должность - пожалуйста, вакансий полно.
По опыту выращивания кадров, способных стратегически мыслить, у вас хорошая кузница кадров.
Правильно. Мы развиваемся еще и для того, чтобы не быть кузницей кадров для других. Потому что как только мы еще развиваемся больше, кадры нужны еще больше. Мы их рассылаем. У нас на сегодняшний день, посмотрите, три завода и 12 сбытовых подразделений, будет еще больше.
К сожалению, мы первопроходцы, и это очень нелегко, чего греха таить. Хотя мы что-то делаем, а потом приезжает какой-то знаток из-за рубежа и говорит, что этому Оксфорд, Гарвард учит. Да-а!
Вы обучаете своих специалистов за рубежом?
Сейчас - нет. У нас есть здесь такие экземпляры оборудования или сами подходы, которых нет за рубежом. Так что мы уже у нас кое-чему начали обучать. Это первое.
Теперь, что касается Запада. Это опыт. Зачем велосипед изобретать заново, когда он изобретен? Верно, да? Лучше взять и несколько модернизировать применительно к своему бездорожью и все. Что делают многие западные компании: они берут одно направление, а мы решили этого не делать. Могу рассказать, почему. Потому что мы решили, что наша обязанность, "Балтики", как лидера пивоварения, индустрии, - чтобы на нашей базе была создана школа русского пивоварения. И она практически уже есть. Еще нет надписи, что это школа: весь завод - это школа. Теперь у нас очень теплые контакты с учебными заведениями - это и Московский технологический институт пищевой промышленности, это бывшая "Холодилка" здесь - сейчас Академия, это Финансово-экономический университет, они тоже академики. Мы почти каждый день созваниваемся, и везде мы как раз и ставим за основу, чтобы была школа создана на основе опыта, существующего в мире, применительно к нашей российской (или русской) действительности. Это у нас срабатывает. Не срабатывает другое: когда кто-то буквально что-то где-то видит, переносит и ставит здесь. Потому что в Москве сделали в прошлом году фестиваль и перенесли буквально то, что видели в Мюнхене. Не срабатывает. В этом году будут повторять, я не знаю, получил ли он популярность. Нужно применять к тем условиям, которые есть. Мы приглашали до 1994 года специалистов из-за рубежа, и я никому из них не могу стопроцентно поставить хорошую оценку. Потому что он или, проведя проект, сроки загубил, или деньги перетратил, или качество не то, или обязательно что-то должно случиться. Спрашиваешь: в чем дело? - Так это же Россия, у вас по-другому нельзя. Раньше видели в шапках-ушанках, валенках с медведями, ну, и сейчас тоже не лучше или ненамного лучше. А вот наши спецы, которые у иностранцев поднатаскались, они все сработали очень неплохо. Примером таким являются рекордные сроки реконструкции Ростовского пивоваренного завода. Практически полная реконструкция завода, и завод вошел сейчас в пятерку лучших заводов страны, а была разруха. Там мы прокатали себя: на что мы способны.
Тула - это второй уже пример. Там достаточно серьезные работы ведутся. Ну, и дальше мы, видимо, по такому же принципу пойдем.
А что совсем не работает в России из западного опыта?
Сейчас я скажу. Что на Западе? На Западе - блочный подход и к жизни, чисто технический, математический подход. Механика. Вот он отвечает за рукав. Как раньше, помните? Этот отвечает за пуговицы. Вот у них такой подход. Вот он пришел в пивоварение - это вообще цепочка технологических приемов, технических приемов, технических процедур и так далее. И если там неполадка (они так подходят), нужно заменить блок. Мы как подходим? Мы не блок рассматриваем, а рассматриваем всю цепочку. При этом блок не исключаем, а говорим, что, может, и блок там поправить, чего там случилось? Посмотрите, что происходит. Вообще я немного отступлю. Вот обучение иностранному языку: в школе 6 лет и в институте еще 4 года, а в результате кроме как поздороваться - ничего нет. Причина? Боится ошибиться, да? Преподаватель его говорит: так, ну-ка, что ты где-то не знаешь? Вот, если спрашиваешь, что ты знаешь, он бы с такой радостью здоровался, глядишь, на второй год научился бы каким-то другим словам. А у него все время ищут его ошибку. Вот это, на мой взгляд, главная трагедия нашей системы образования. Но это отступление. А хотел сказать следующее. Зарубежный специалист, закончив школу, выходит со знаниями. Наш специалист, закончив школу, выходит со способностью разобраться в чем-то. То есть на пятом курсе, по-моему, уже даже ничего не учили, мы просто приходили, брали билет и уже выкручивались во время экзамена. Потому что уже появляется талант, как выйти из положения, найти выход из безвыходного положения.
И это главное?
Вот такая у нас творческая основа. Вот в этом и заключается наше отличие от них, от Запада.
Понятно.
Смотри, вот сейчас молодой специалист - мы с чего начинаем? Вот вы получаете квартиру, с чего начинаете? С ремонта. А мы получаем молодого специалиста, с чего начинаем? Мы его начинаем учить. А чем он занимался 5 лет?
Правильно. Когда в институт приходят: забудьте, чему учили в школе, когда приходят на работу - забудьте, чему вас учили в институте.
Это на самом деле. Я был в институте в Москве, здесь, я им говорю: "Ребята, ну зачем вы уродуете? Что за закон? Чему вы учите? Покажите, дайте нам. Почему так тесно не работаем?" То есть мы начали действительно какие-то телодвижения, мы начали понимать, что отчитать курс лекций, потом сдать экзамен на предмет и на темы, которые никому не нужны, - это, видите ли, нужны только фундаментальные науки. А производство не нужно? На практике это применить невозможно. Зачем терять время, тратить его бездарно? Вместо пяти лет можно было бы получить эти знания за два года.
А марксизм-ленинизм?
Ну, это издевательство форменное. Этого вообще я даже не хочу трогать. Это целевая деградация населения...
У меня вопрос по управлению. Изначально было управлять достаточно сложно оттого, что ничего практически не было. И все приходилось строить заново. Строить заново - это процесс; может быть, проще, чем ломать, переделывать. Вот сейчас получилась такая огромная структура, надо управлять, управлять все труднее и труднее. Насколько я понимаю, у вас глубокие фундаментальные профессиональные знания по пивоварению. А управлять - это природное, это интуиция или этому где-то еще учились?
Нет, ну, я сам не могу себе такую оценку дать, что там все замечательно и так далее. Все время есть ощущение того, что что-то не так, это есть, и я этого не скрываю. Мне кажется следующее. Большая беда, когда специалист, руководитель, кто бы ни был, любой уровень, когда он боится показать свое незнание, непонимание и при этом (как это сказать) притворяется, что он все знает. Вот в этом большая беда. Что за этим кроется? За этим кроются либо глубокие ошибки, либо бездействие. Вот мы сейчас сидели, один несколько слов произносит, а что это? Мы не знаем - что. Остальные молчат. Думаете, они поняли? Нет. Но они боялись показать, что они не знают. А я не боюсь это показать. Я не знаю, что это за слово. Он перевел. Говори по-русски. Чего ты там какие-то слова произносишь? Вот в этом заключается, то есть докопаться до сути вопроса. Если что-то непонятно: вот, в комнате свет не горит, да, и лампочки там нет. Открываешь, не знаешь, что там внутри. Связываться? Не шумит, ну и ладно. Да, и закроет дверь. Это один подход. И второй подход: найти способ осветить и посмотреть, что там. Вот мы и идем как раз по второму пути. Неизведанных вещей не должно быть, тогда все очень просто объясняется, очень легко.
То есть вы считаете, что главная черта успешного управляющего - это способность узнавать новое, развиваться, не бояться нового.
Дойти до сути и не скрывать свое незнание.
Но специального образования у вас не было?
Нет, управленческого.
Мы знаем, у кого есть специальное образование. Так где их управление? Где результаты их управления? Фамилии не хочу называть их, но очень известные экономисты мне звонят и говорят: "Вы знаете, когда вы будете в Москве, то мы готовы вас принять". А зачем мне нужно? Называет фамилию: "Это же он!" - "Ну и что?" - "Но он академик". - "Нет, послушайте, скажите мне хоть один проект, где он что-то решил?"
Он теоретик, а не практик.
Да. Ну, где их результаты? Я не возражаю сидеть у них в приемной, долго. Он соизволил меня принять. Но мне-то это не надо. Он там большой, а я... Так кого называть профессиональным управленцем? Сейчас появилась большая беда: законодатели очень активно работают в этом плане. Глазьев Сергей Юрьевич тоже великий экономист, хотя главная его заслуга в жизни - это то, что он в 27 лет защитил докторскую диссертацию. Да, знаем мы эти докторские диссертации, как они защищаются... Все, больше ничего нет. Но зато у него есть идея: отрасль пивоваренную поставить под государственный контроль, под государственное управление. Вопрос: откуда у тебя, Сергей Юрьевич, такие умные мысли? На полемику не выходит. Давайте поговорим. Нет, что-то времени у него нет, потом еще чего-то нет. А на самом деле у него все есть. У него просто нет аргументов и обоснования. Он не может говорить. Эти теоретики, как правило, практиков боятся. Потому что мы на деле показываем то, о чем они языком треплют. Я вам могу рассказать, тоже не называя фамилии, как один профессор, доктор наук, экономист, финансист, лет 8 назад подался в практику, говорит: я создам новую систему управления, и вы увидите и так далее. Развалил все. Сейчас он вернулся снова в институт и учит студентов, как нужно делать.
И еще самое интересное. Вот я закончил институт, те, кто в группе, на курсе учился хорошо, они как-то в производстве оказались. А в министерствах и так далее оказались люди, которые ни одну сессию не сдавали. И вдруг: "Алло, с вами сейчас будет говорить такой-то". Я думаю: видимо, какой-то однофамилец. Соединяюсь, а это он самый. Я говорю: "Ты чего там делаешь-то?" - "А я уже кандидат наук". - Думаю: не может быть. - "А ты чего до сих пор не защитился?" - Я говорю: "Так мне теперь у тебя надо защищаться".
На ваш взгляд, на таком крупном производстве должно быть в принципе единоначалие или решение должны принимать корпоративно?
И то, и другое. Одно нельзя применять решение.
Как у вас это происходит?
Вот смотрите: как вы думаете, если каждый индивид уже становится такой личностью, что сидит уже человек 8, каждый говорит, отвергает другого, не слушает, а только себя слушает. Что нужно делать? Тупик! И вот проговорили 50 минут. Ну что? Какой вывод? Тишина. А-а! Вот так. Так что, к сожалению, приходится порой пока полагаться на интуицию и так далее и принимать какие-то решения.
Но единоначалие должно быть. Ну, как иначе?
Говорят, что вы всех сотрудников знаете по именам?
Раньше знал, даже какие-то семейные тонкости знал, но сейчас это неправда, потому что это нереально. Хотя хотелось бы. Вот, у Суффле, говорят, нет образования вообще. Я то хоть институт закончил после техникума, а он вообще не учился. Он говорит, что его ничему не научили. Он только писать умеет, и все. А человек за 40 лет создал компанию номер один по производству муки в мире, номер два - по производству солода в Европе. У него биржа зерновая, где самое большое количество проходит зерновых. У него заводов, по-моему, 8, а всего предприятий у него где-то около 200. У него акционерное общество, где один акционер - он сам. А получил все это он в 23 года. Не учился, вино пил, сыром закусывал. Умер отец. И вот эта смерть отца так на него подействовала, что досталось ему зернохранилище, один корпус, и он развил так, что, кстати говоря, награжден от 2 июня орденом "Дружбы". Он кавалер всех высших наград Франции. Вот такой очень интересный мужчина. Это я к чему сказал? А относительно подходов. Вот мы ездили в прошлом году к фермерам во время уборки. Всех знает. И его. Он подходит - хлопают по плечу, шутят. То есть настолько простые отношения. "А что они себя так фамильярно с тобой ведут?" - "Да, мы, - говорит, - вместе еще пьянствовали там в молодости".
Есть корпоративная культура "Балтики". Какие ее важные принципы?
Чистота в прямом и переносном смысле. Переносный - гораздо важнее. Чтобы не было лицемерия, не было политикодвойных стандартов, чтобы не было зональных бухгалтерий, черных налов. А самое главное - четкое и точное выполнение всех законов. Назовите мне еще хоть одну организацию с такими не просто принципами, а практически - с выполнением. И я скажу, что я лично не встречал - в стране, по крайней мере. А у нас это и было, и есть. При этом мы никогда не имели никаких льгот, ни каких-то индивидуальных подходов для себя ни в чем. И понятие "поддержка" для нас - это когда нам не мешали. Нет, но это очень серьезно.
"Чем вам помочь? - Не мешайте".
Абсолютно. Можно создать такие проблемы. Вот мне Гвичия говорит, что к ним на "Степана Разина" приехала налоговая полиция, в масках, с автоматами залетели неделю назад. Ну что это за цирк? А для чего они так прилетели? А документы надо было взять. - "А вы им не давали документы?" - говорю я. - Он: "Да нет, они и не просили". - Я их спрашиваю: "А зачем вы устраиваете этот цирк?" - "У вас же, - говорят, - конкурентов много, мало ли что".
Послушаешь, так одни конкуренты на танках приехали, другие с автоматами пробежали. Что за цирк такой?
Кстати, по поводу конкурентов. Их становится все больше...
Это как на лыжне. Ты впереди лыжню прокладываешь, а они за тобой. Или как велосипедные гонки. Конечно, отмахиваешься, конечно, это неприятно. Но в целом это, конечно, очень хорошо. Почему?
Мы это ощутили в 94-м году, когда мы слишком вперед убежали. И, разговаривая об отраслевых проблемах, нас начали воспринимать, что это не отрасли нужно, это нужно "Балтике". Я присутствовал в Думе, это было в 96-м году, в 97-м году. Выступает депутат и говорит: "Вот проблема - только это нужно одной известной компании, не буду ее называть, а для всех остальных нужно то-то..." Я думаю: спасибо за подсказку. Раз такое дело, мы и начали объединяться и всех подтягивать. Поэтому мы не рассматриваем как конкурентов, мы рассматриваем как наших коллег, партнеров и так далее. Потому что если мы дистанцируемся, то такая беда снова может появиться. Когда начинают рассматривать тебя через призму того, что твои интересы вроде как не совпадают с интересами отрасли. Тебя отдельно начинают рассматривать - вот это большая беда. А так что происходит? Происходит то, что идет наполнение рынка. У нас потребление 35 литров на человека. А минимальная европейская цифра - 70. Поэтому нам нужно в два раза увеличить объем. А это нереально в ближайшие 10, я думаю, может, даже 15 лет.
То есть тут простор очень велик?
Велик, если не будет Глазьевых и прочих деятелей. Вот вы смотрите: виноделие уничтожили же в стране? Уничтожили. Кто ответил? Никто. Безалкогольные напитки? Слава Богу, случился кризис, поэтому Кока-Кола, Пепси-Кола задохнулись, отечество заработало. А так тоже - ничего, нет безалкогольных напитков. Водка - это понятно, это интересы людей, поэтому этого никогда не будет, интересы частные, государственные, там идет хищение. В принципе водка же нерентабельна. Но из-за левака всё зарабатываем.
Осталось пивоварение, которое развивается, как бельмо на глазу. Поэтому и возникло такое желание, чтобы его задавить. Поэтому, если не помешают, если не остановят, если не затормозят... А смело, знаете, почему действуют? Посадили бы в тюрьму за виноделие человек, я не знаю, хотя бы 100, был бы, наверное, другой подход.
То есть бороться, в общем-то, с конкурентами нет смысла, нужно просто быть впереди.
Ну, а что такое бороться с конкурентами? Как это вы представляете себе? Вообще в конкуренции побеждает только потребитель. Это во-первых. А сам конкурирующий заставляет работать интенсивнее, качественнее, расчетливее, запрограммированнее и так далее. Вот смотрите, в Японии они же при огромных финансовых оборотах - десятки миллиардов, прибыль получают в десятки миллионов. Копейки, на полном серьезе. Почему? Потому что настолько отшлифованные взаимоотношения, в том числе сырье, производство, переработка, потребитель, торговля - настолько они связаны. И там нет дисбаланса - один получает такую прибыль, другой - другую. Ничего подобного. Там же все как-то сглажено, в том числе из-за политики, открытости. Так что у нас тоже к этому нужно, наверное, подойти. Так что конкуренция - это не страшная вещь.
Для того и щука, чтоб карась не дремал?
1980 год — окончил Московский технологический институт пищевой промышленности по специальности «технология бродильных процессов».
С 1981 года по 1984 год работал на Ленинградском комбинате пивоваренной и безалкогольной промышленности имени Степана Разина. Последовательно занимал должности сменного мастера солодовенного цеха, механика, заместителя начальника цеха, начальника цеха розлива.
1984—1987 годы — директор Всеволожского промышленного комбината (Ленинградская область).
1987—1991 годы — главный технолог-пивовар комбината имени Степана Разина.
1991—2004 годы — директор, генеральный директор, затем президент завода «Балтика» (затем ОАО «Пивоваренная компания „Балтика“»). За первые восемь лет под его руководством компания увеличила объемы производства пива в 18 раз и выпускала ежегодно 492 миллиона литров. В период с 1993 года по 1998 год капитальные вложения в развитие предприятия составили 222 миллиона долларов США. В 1997 году компания приобрела контрольный пакет акций «Донское пиво» в Ростове-на-Дону и направила на его модернизацию 25 миллионов долларов США. В 1998 году компания была крупнейшим налогоплательщиком Санкт-Петербурга.
С 2000 года — член Совета по предпринимательству при Правительстве Российской Федерации.
С 2002 года — почётный консул Бразилии в Санкт-Петербурге.
С марта 2005 года — председатель совета директоров ЗАО «БТК групп» и ЗАО «Фабрика одежды Санкт-Петербурга» (ФОСП).
С 2009 года — первый вице-президент «ГК Олимпстрой». Осуществлял управление проектом и его реализацией, в том числе, координацией строительства, взаимодействием с инвесторами, привлечением новых участников.
С 11 августа 2009 года — член Совета при Президенте Российской Федерации по развитию физической культуры и спорта, спорта высших достижений, подготовке и проведению XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в г. Сочи, XXVII Всемирной летней универсиады 2013 года в г. Казани
Был доверенным лицом кандидата в президенты Владимира Путина на выборах президента РФ 2000 и 2004 годов.
«Википедия»
Досье:
Таймураз Боллоев всегда был очень популярной для СМИ фигурой и всегда заботился о том, чтобы публикации о нём носили позитивный для его имиджа характер. Поэтому первое упоминание о нём в прессе в связи с неформальной стороной финансирования предвыборной кампании бывшего губернатора Петербурга Владимира Яковлева в тот период времени можно считать исключением из этого правила.
В распоряжении журналистов оказался конфиденциальный документ, посвященный подготовке досрочных выборов в Санкт-Петербурге. По сведениям журналистов, служебная записка была адресована Владимиру Яковлеву. В частности приводилась такая фраза из документа: «По имеющимся сведениям, Малышев В.И.(Валерий Малышев, бывший вице-губернатор Петербурга) совместно с директором пивоваренного завода "Балтика" Боллоевым Т.К. возможность возврата части денежных средств, срочно затраченных на ремонт дороги и строительство путепровода на промзоне "Парнас" на "избирательную кампанию...". Также весьма активно в этом направлении работает председатель правления "ПСБ" Владимир Коган.
Vesti.Ru от 20.10.99
Второе крайне неприятное для Боллоева упоминание в прессе того времени — многочисленные публикации, связанные с убийством заместителя генерального директора «Балтики» Ильи Вайсмана. Вайсмана убили из автомата в тот момент, когда он подошел к окну на кухне своей квартиры. Похожим способом в 1997 году в своей квартире из автомата был застрелен племянник Ильи Вайсмана, который учился в Еврейском университете Петербурга (главным спонсором этого учебного заведения являлась "Балтика").
Вайсман занимал должность финансового директора ОАО "Балтика" и был вторым человеком на предприятии после генерального директора Таймураза Боллоева. Он курировал все финансовые и инвестиционные проекты компании. Получение "Балтикой" в апреле 1998 г. кредита ЕБРР в размере $40 млн называли его личной заслугой. Вайсман был хорошо известен в финансовых кругах Петербурга, однако характеризуют его неоднозначно. Как главный финансист "богатого" предприятия, он был нужен слишком многим и часто представал в образе довольно высокомерного чиновника. Однако постоянные партнеры пивзавода говорят, что если тема беседы была действительно важна для "Балтики", то Вайсман буквально преображался и становился необыкновенно деятельным и предприимчивым.
По некоторым данным, Вайсман собирался продавать свою часть акций пивоваренной компании. В связи с его гибелью вопрос продажи, по закону, откладывается на шесть месяцев, а затем переходит в ведение наследников. Однако было не понятно, каким образом акции "Балтики" могут стать причиной какого-либо конфликта.
Журналистам не удалось получить официальные комментарии "Балтики" в связи с происшедшей трагедией. По данным Ъ, Таймураз Боллоев приходит в ярость от одной просьбы прокомментировать что-либо для прессы. Однако в кулуарных обсуждениях он высказался в том духе, что убийство Вайсмана может быть реакцией на активное продвижение предприятия в другие регионы, "где честно работать не принято".
Это убийство до сих пор не раскрыто.
Газета «Коммерсантъ» № 2 (1887) от 14.01.2000
В 2000-м году журналисты впервые отметили близость Боллоева к Владимиру Путину. Это произошло в связи с празднованием Путиным своего первого дня рожденья в должности российского президента. В сравнительно немногочисленном списке приглашенных был и Боллоев. Более того, он был там тамадой и презентовал Владимиру Путину фирменный бочонок пива "Балтика".
Газета «Коммерсантъ» № 189 (2074) от 10.10.2000
В начале 2000-х годов было модно публиковать поздравления с днём рожденья высокопоставленных чиновников и бизнесменов. В связи с этим представляется интересным, кого Боллоев поздравлял с днём рожденья со страниц «Коммерсанта». Это те люди, от которых зависело то, чего Боллоев достиг сегодня: тогдашний министр экономического развития и торговли РФ Герман Греф, руководитель Управления делами Президента РФ Владимир Кожин, тогдашний заместитель председателя правительства РФ Валентина Матвиенко, тогдашний заместитель министра РФ по налогам и сборам Виктор Зубков, председатель Совета Федерации Сергей Миронов.
Газета «Коммерсантъ» № 22 (2152) от 08.02.2001, № 36 (2166) от 28.02.2001, № 62 (2192) от 07.04.2001, № 168 (2298) от 15.09.2001, № 26 (2395) от 14.02.2002
Интересно, что самого Боллоева со страниц «Коммерсанта» поздравила лишь тогдашний главный редактор газеты "Невское время" Алла Манилова, которая впоследствии стала вице-губернатором Петербурга и лицом, весьма приближенным к Валентине Матвиенко.
Газета «Коммерсантъ» № 36 (2166) от 28.02.2001
Началом активного «вхождения Боллоева во власть» можно считать назначение вице-президента по финансам и экономике пивоваренной компании "Балтика" Александра Никонова председателем Комитета финансов правительства Петербурга. В финансовых кругах назначение господина Никонова объясняли тем, что президент "Балтики" Таймураз Боллоев в предвыборный период проявил лояльность новому главе города. По информации Ъ, взять на место главы финансового комитета господина Никонова Валентине Матвиенко предложил недавно назначенный вице-губернатор по экономике и финансам Михаил Осеевский, который до этого был первым зампредом правления петербургского Промстройбанка (его крупнейшим клиентом является "Балтика").
Газета «Коммерсантъ» № 213 (2816) от 21.11.2003
В 2004 году журналисты обратили внимание на близость Боллоева и тогдашнего вице-премьера правительства России, министра сельского хозяйства Алексея Гордеева. Во время его приезда в Петербург рядом с вице-премьером был замечен Таймураз Боллоев.
Газета "Коммерсантъ-СПБ" № 27 (2866) от 14.02.2004
В апреле 2004 года Таймураз Боллоев оказался в центре совершенно неожиданного для широкой общественности скандала. Генеральный партнер чемпионата России по футболу пивоваренная компания "Балтика" собрала журналистов в здании агентства "Росбалт", чтобы представить новый информационный портал и провести интернет-конференцию с участием игроков и тренеров ЦСКА и "Зенита", встречавшихся накануне в Москве. Однако игроки и главный тренер "Зенита" на мероприятие не прибыли.
Журналисты тут же позвонили гендиректору "Зенита" Илье Черкасову. Он сказал буквально следующее: "У нас с "Балтикой" существует некое недопонимание по экономическим вопросам, и поэтому мы не считаем нужным пиарить ее акции". Стоит напомнить, что отношения между "Балтикой" и "Зенитом" оставляют желать лучшего с тех пор, как в 1996 году пивоваренная компания, возглавляемая Таймуразом Боллоевым, перестала быть спонсором футбольной команды. Одной из причин тогдашней размолвки называют проигрыш "Зенита" на "Петровском" в последнем матче чемпионата России московскому "Спартаку" (1:2), не позволивший занять первое место владикавказской "Алании" (Таймураз Боллоев родился в Осетии). В дальнейшем "Балтика" довольно активно поддерживала российский спорт, однако "Зенит" все эти годы обходился без ее поддержки.
По другой информации, поводом для решения гендиректора "Зенита" мог послужить отказ "Балтики" подписать договор с футбольным клубом о продаже пива на стадионе "Петровский".
Газета "Коммерсантъ-СПБ" № 61 (2900) от 06.04.2004
Осенью 2004 года Боллоев оказался в центре международного скандала. Глава Министерства внутренних дел Грузии Ираклий Окруашвили заявил, что президент пивоваренной компании "Балтика" дал серьезные деньги лидеру сепаратистов Эдуарду Кокойты, чтобы поставить антенны сотовой компании "Мегафон". Грузия расценила это как поддержку их военного и политического противника и заблокировала поставки пива в Закавказье. Потери "Балтики" от российско-грузинского конфликта уже составили $850 тыс., в связи с чем компания обратилась в торгово-промышленные палаты (ТПП) России и Грузии с просьбой разобраться в ситуации.
Газета "Коммерсантъ-СПБ" № 174 (3013) от 18.09.2004
В декабре 2004 года Таймураз Боллоев подал в отставку с поста руководителя Пивоваренной компании «Балтика».
Источник:Газета «Коммерсантъ» № 237 (3076) от 18.12.2004
Причины отставки Боллоев не раскрывал, однако, скоро стало понятно, что они — в конфликте между ним и представителями владельца «Балтики» холдинга Baltic Beverages Holding (BBH). Так весной 2005 года стало известно, что «Балтика» может потерять контроль над основной лоббистской структурой отрасли — Союзом пивоваров России — в связи с тем, экс-президент "Балтики" и председатель совета союза Таймураз Боллоев предложил сделать своим преемником на этом посту вице-президента Heineken Виктора Пятко. При этом BBH настаивал на кандидатуре и. о. президента "Балтики" Антона Артемьева.
Отмечалось, что изменение руководства союза может сказаться на расстановке сил на пивоваренном рынке России. До сих пор все исполнительные органы союза были ориентированы прежде всего на обслуживание структур BBH и решение их лоббистских задач. В неофициальных разговорах союз даже назывался "пресс-службой "Балтики"". С избранием нового руководства союза ситуация может кардинальным образом измениться.
Газета «Коммерсантъ» № 38 (3122) от 04.03.2005
Некоторое время спустя Боллоев был избран председателем совета директоров Фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП), который к тому моменту был владельцем контрольного пакета акций ЗАО.
Газета «Коммерсантъ» № 57 (3141) от 01.04.2005
Летом 2005 года конфликт между Боллоевым и его бывшими работодателями вошёл в открытую фазу. В дальнейшем журналисты назвали происшедшее корпоративным шантажом. В центре конфликта вновь оказался Боллоев.
"Балтика" провела собрание акционеров, на которое был вынесен вопрос о выкупе у BBH пивоваренной компании "Пикра". ОАО "Пикра" — крупнейший в Восточной Сибири производитель пива, безалкогольных напитков и минеральной воды. Торговые марки: "Старый друг", "Купеческое" и "Легенда". 70% акций принадлежит холдингу BBH, около 15% — "Балтике". Объем продаж компании в 2004 году составил порядка 1 млрд рублей.
Ряд миноритарных акционеров, от имени которых выступил экс-глава "Балтики" Таймураз Боллоев, проголосовали против. Казалось бы, необходимое решение достигнуто. Тем не менее представители миноритариев обратились в суд с требованием оспорить результаты голосования. Их не устроило то, что в собрании акционеров принимала участие в качестве миноритарного акционера близкая к BBH компания Hartwall Capital.
По закону "Об акционерных обществах" мажоритарный акционер, которым является BBH, не может принять участие в голосовании по вопросу приобретения акций "Пикры". Поэтому голоса миноритариев будут иметь решающее значение. У самого господина Боллоева в настоящее время немногим меньше 1% акций "Балтики", поэтому он решил публично призвать остальных миноритариев поддержать его. Как явствует из письма, миноритарным акционерам непонятно, из каких источников будут оплачиваться акции "Пикры": из собственных средств "Балтики" или за счет привлеченного финансирования? Конкретные претензии предъявляются компании "Объединенная финансовая группа", привлеченной пивоваренным холдингом для оценки "Пикры". ОФГ оценила 70% акций "Пикры", которые должна выкупить "Балтика", в $67,5 млн. Таким образом, все предприятие оценивается почти в $100 млн. Авторы письма считают оценку завышенной: "Наши клиенты обеспокоены — не готовятся ли акционеры BBH за счет средств "Балтики", уплаченных за купленный по завышенной стоимости пакет "Пикры", решать собственные финансовые проблемы? Схема купли-продажи "Пикры" выглядит так, будто BBH перекладывает этот актив из одного кармана в другой, но $67,5 млн при этом переходят от акционеров "Балтики" к BBH".
Миноритарии "Балтики" активизировались сразу после того, как BBH официально объявил, что намерен объединить на базе "Балтики" все свои российские заводы. Эксперты считают действия недовольных миноритариев вполне скоординированными. "Теоретически за миноритариями могут стоять совершенно различные компании, которые преследуют совершенно различные цели,— говорит Альберт Еганян, управляющий партнер юридической фирмы "Вегас-Лекс".— Однако уверен, что они действуют согласованно".
По неофициальным данным, союзником господина Боллоева в этом противостоянии выступила компания "Альфа-Эко".
В конце концов Baltic Beverages Holding (BBH) представил новый план объединения своих активов на базе компании "Балтика". В отличие от предыдущей схемы, по которой холдинг должен был получить в результате консолидации своих российских заводов более $1 млрд, новый вариант может стоить его основной дочерней компании до $600 млн. Такова цена, которую пришлось заплатить миноритарным акционерам заводов BBH (среди них — экс-глава "Балтики" Таймураз Боллоев), которые фактически заблокировали объединение.
Газета «Коммерсантъ» № 8 (3339) от 19.01.2006
В начале июля 2005 года экс-глава пивоваренной компании "Балтика" Таймураз Боллоев предстал перед общественностью в качестве главы наблюдательного совета одноименного закрытого паевого инвестиционного фонда (ПИФ) недвижимости. Будущим соинвесторам проектов туристической и социальной инфраструктуры, в которых намерен участвовать ПИФ, господин Боллоев прямо пообещал государственную поддержку. На что губернатор Санкт-Петербурга Валентина Матвиенко тут же предложила построить элитарный родильный дом, а Валерий Сердюков — горнолыжный курорт на Карельском перешейке.
Отвечать за оперативную работу фонда "Балтика" будет управляющая компания "Лидер", которая является дочерним финансовым подразделением "Газпрома". При управляющей компании, пожалуй, впервые в российской практике создан наблюдательный совет, в компетенцию которого входит контроль за тем, как компания управляет деньгами фонда. Его главой и стал господин Боллоев. Кроме него в наблюдательный совет из девяти человек вошел генеральный директор холдинга "Северсталь-групп" Алексей Мордашов, известный петербургский банкир Юрий Львов, народный артист России Михаил Боярский, а также художественный руководитель—директор Государственного академического Мариинского театра Валерий Гергиев.
Газета "Коммерсантъ-СПБ" № 121 (3205) от 05.07.2005
В июне 2009 года Таймураз Боллоев занял пост главы корпорации «Олимпстрой».
Газета «Коммерсантъ» № 101/П (4156) от 08.06.2009
Некоторое время спустя стало ясно, какими будут предпочтения Боллоева на новом посту. Так три из семи спортивных комплексов в Сочи, которые изначально планировалось строить на средства федерального бюджета, решили перепоручить частным инвесторам. Госкорпорация "Олимпстрой" ведет переговоры с Уральской горно-металлургической компанией (УГМК) Искандара Махмудова о финансировании строительства малой ледовой арены стоимостью 1,033 млрд руб.
В Олимпийской стройке уже участвуют "Газпром", "Интеррос", "Базэл", "Алроса", "Русснефть" и ОАО "Красная поляна", контролируемая вице-спикером законодательного собрания Краснодарского края Ахмедом Билаловым.
Газета «Коммерсантъ» № 132 (4187) от 23.07.2009
А в декабре 2009 года появились сообщения уже о личных интересах Боллоева, удовлетворенных за счёт государственных денег. Компания "БТК Групп" выиграла тендер на производство формы для авиакомпании "Аэрофлот". Контракт оценочной стоимостью до $16 млн предусматривает экипировку 3,5-4 тыс. сотрудников авиаоператора. Фирменными цветами станут темно-синий (для мужской и зимней женской одежды) и "красный мандарин" (летний вариант для стюардесс).
"БТК Групп" (получила это название в декабре 2007 года) занимается производством спецодежды под брендом Trud, мужской одежды марок FOSP и Onegin. С 2005 года основным акционером группы является Таймураз Боллоев. Производственная площадка расположена в Петербурге. Выручка ЗАО в 2008 году — 1,447 млрд руб.
Газета «Коммерсантъ» № 229 (4284) от 08.12.2009
◊ Рейтинг рассчитывается на основе баллов, начисленных за последнюю неделю
◊ Баллы начисляются за:
⇒ посещение страниц, посвященных звезде
⇒ голосование за звезду
⇒ комментирование звезды
Биография, история жизни Боллоева Таймураза Казбековича
Таймураз Боллоев
День рождения: 28.02.1953
Гражданство: Россия{POSSIBLENAMES}
Генеральный директор ОАО “Пивоваренная Компания “Балтика”.
Родился 28 февраля 1953 года в Северной Осетии в семье учителей. Окончил в 1980 году Московский технологический институт пищевой промышленности по специальности "Технология бродильных производств".
"Пиво - всегда был национальным напитком осетин, также как вино и кумыс - у грузин. В наших селах практически испокон веков варили и употребляли пиво. Поэтому мой выбор учиться на пивовара был с юности осознан, - говорит нынешний директор "Балтики".
Профессиональную деятельность Таймураз Боллоев начал после института сменным мастером солодовенного цеха на комбинате пивоваренной и безалкогольной промышленности имени Степана Разина в городе на Неве. Затем до 1991 года работал на том же предприятии заместителем начальника цеха, начальником цеха розлива и последние 4 года - главным пивоваром комбината.
С августа 1991 года пришел трудиться на построенный лишь на две трети завод "Балтика", который к тому же простаивал уже 18 дней из-за отсутствия сырья.
Высококлассный пивовар Таймураз Боллоев создал компанию, которая за последние восемь лет увеличила объемы производства пива в 18 раз и выпускает ежегодно 492 миллиона литров в год. В 1998 году "Балтика" стала крупнейшим налогоплательщиком Санкт-Петербурга. На двух заводах "Балтика" (в 1997 году компания приобрела контрольный пакет акций "Донское пиво" в Ростове -на -Дону и направила на его модернизацию 25 миллионов долларов) работает более 3000 человек, компания строит крупнейший в Европе солодовенный завод, имеет свое автопредприятие из 200 автомобилей, чтобы доставлять произведенную продукцию продавцам.
Лидер российского пивоварения - "Балтика" - один из крупнейших инвестиционных объектов пищевого комплекса Российской Федерации. Только в период с 1993 по 1998 год капитальные вложения в развитие предприятия составили 222 миллиона долларов США. В апреле 1999 года на предприятии введен новый технологический комплекс стоимостью 65 млн. долларов. Он включает варочный комплекс, оснащенный оборудованием, где полностью исключен контакт продукта с воздухом, что является главным фактором достижения высокого качества выпускаемого продукта, установлена уникальная линия розлива пива производительностью 120 тысяч бутылок в час, третья очередь станция водоочистки, многоступенчатая система автоматического контроля. Подобным современным оборудованием могут похвастать лишь единицы заводов в Европе.
ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
Высокое качество продукции, по мнению Таймураза Боллоева, обеспечивают три основные составляющие - сырье, оборудование и профессиональный уровень работников.
"Пивоварение, считает генеральный директор "Пивоваренной компании "Балтика" - это как медицина, здесь много неизведанных направлений. Все люди, которые когда-либо были к этому причастны, все равно возвращаются в эту отрасль. С пивоваренного завода можно уйти только на пивоваренный завод.".
Пивоваренная компания "Балтика" много занимается меценатством, поддерживая отечественные искусство и спорт. При активном участии и содействии в городе на Неве проходят Пивные фестивали, ставшие поистине запоминающимися праздниками петербуржцев и пива.
В рамках проходящего ежегодно международного фестиваля "Звезды белых ночей" три года подряд за выдающиеся достижения в области оперного и балетного искусства артистам Мариинского театра, среди которых непременно должны быть представители молодежи, присуждается премия "Балтика".
Компания поддерживает также отечественный спорт - вот уже третий год спонсируя престижный международный хоккейный турнир, носящий раньше название "На приз газеты "Известия", нынче называется "Кубок "Пивоваренной компании "Балтика".
Большим увлечением Таймураза Боллоева является музыка. Он посещает практически все премьеры в Мариинском театре, гастрольные спектакли других оперных театров. Особенно любит слушать выступление выдающихся теноров - Паваротти, Пласидо Доминго, ему нравится передачи радиостанции "Балтика", трехлетие совместного сотрудничества отмечается в эфире в нынешнем году. Сам с удовольствием поет русские народные песни.
В свободное время, которого как у любого руководителя очень мало, любит бывать на природе, рыбачить и охотиться. В выходные и на природе с удовольствием любит готовить мясо, рыбу. Из напитков предпочитает крепким напиткам пиво- в основном "Балтику". Летом пьет "Балтику - 1", зимой - темные сорта пива, в бане - "Балтику -3". Но ему нравится пробовать также новые сорта пива, которые появляются на петербургских и мировых рынках. Как пивовару ему интересно дегустировать этот напиток, определять по вкусу как он сварен и сколько может храниться.
Таймураз Боллоев нередко бывает в музеях, где его особенно интересуют коллекции различного старинного и национального оружия.
Выдающимися личностями в области науки считает Сергея Королева, в области культуры и искусства - своего друга Валерия Гергиева. В спорте особое уважение вызывают хоккей, дзюдо.
Таймураз Боллоев награжден медалью ордена "За заслуги перед Отечеством" второй степени, орденом Почета, орденом Русской Православной Церкви- Преподобного Сергия Радонежского, а возглавляемое им предприятие удостоено Премии Правительства Российской Федерации в области качества 1997 года. По итогам массового опроса российских потребителей в 1998 году пиво "Балтика", наряду с продукцией ведущих мировых фирм названо в числе лучших товаров народного потребления. Пиво "Балтика" стало также победителем конкурса "Наша марка".
Генеральный директор ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" считает пивоварение - стратегической отраслью, которая может подобно автомобилестроению в послевоенной Германии вывести страну к экономическому чуду.
И.о. исполнительного директора «Цветного» Евгений Устинов рассказал, что Au Pont Rouge станет одним из операторов торгцентра — сроки открытия утверждаются в ходе переговоров. По его словам, за Au Pont Rouge зафиксировано около 160 кв. м торговой площади.
По данным гендиректора исследовательской компании в индустрии моды Y-Consulting Дарьи Ядерной, стандартная комиссия для операторов «Цветного» составляет 50% от оборота. В Rose Group не комментируют коммерческие условия работы с операторами.
Rose Group не раскрывает операционные и финансовые результаты «Цветного». Однако, по словам Устинова, в первые два месяца 2016 года покупательский трафик в «Цветном» по сравнению с аналогичным периодом 2015-го вырос на 16%, средний чек увеличился на 10%.
Таймураз Боллоев: пиво, одежда и строительство
От мастера до президента
Таймураз Боллоев родился в 1953 году в Северной Осетии в семье учителей. Окончил техникум во Владикавказе и Московский технологический институт пищевой промышленности по специальности «технология бродильных производств». После окончания института в 1980-м Боллоев начал свою профессиональную деятельность на ленинградском Пивоваренном комбинате им. Степана Разина сменным мастером солодовенного цеха, а к 1991-му «дослужился» до главного технолога.
В августе 1991-го стал руководителем на тот момент еще недостроенного завода «Балтика». После приватизации предприятия в 1992 году, в процессе которой произошла его реорганизация в акционерное общество открытого типа «Пивоваренная компания «Балтика», занял пост гендиректора. В 1998 году стал президентом компании.
Спецодежда и форма
В 2005 году Боллоев ушел из «Балтики» и занялся собственным бизнесом: приобрел ЗАО «Фабрика одежды Санкт-Петербурга», фабрику спецодежды «Труд», а также основал строительные компании «Гарантика» и «БТК Девелопмент».
В 2009-м Боллоев возглавил «Олимпстрой» (госкорпорацию, созданную для подготовки к зимним Олимпийским играм в Сочи 2014 года), но в 2011 году ушел в отставку с формулировкой «по состоянию здоровья».
В 2012-м Боллоев стал президентом «БТК Групп» и продолжил развивать оба бизнеса: производство одежды и девелопмент. В частности, с 2011 года, получив контракт от Министерства обороны, «БТК Групп» выпускает парадную форму для выпускников военных учебных заведений, а также одежду для гражданского населения.
Супермаркет с роботом
Среди проектов «БТК Девелопмент»: поселок таунхаусов под Санкт-Петербургом, жилой комплекс «Сияние Сочи», петербургский деловой центр Bolloev Center.
В cередине 2015 года «БТК Девелопмент» открыла универмаг «Au Pont Rouge. У Красного моста» в многофункциональном комплексе (МФК) Au Pont Rouge, принадлежащем Боллоеву. Общая стоимость МФК, по оценкам издания «Деловой Петербург», составила около $100 млн. В конце года издание сообщало, что в Au Pont Rouge в рамках совместного проекта с бьюти-ретейлером Cosmotheca открылся косметический супермаркет, где посетителей обслуживает робот.
Аренда вместо торговли
О том, что Rose Group отказалась от самостоятельных закупок брендовой одежды и обуви, стало известно в январе 2016 года: газета «Ведомости» сообщила, что управляющая компания перестала закупать товар с октября, а освободившиеся площади собирается сдавать в аренду. На площадях своей фешен-зоны Rose Group раньше представляла бренды среднеценового и люксового сегмента Alexander Wang, Maje, Sandro, The Kooples, Mark by Mark Jacobs, Missoni, Alexander McQueen и другие. По данным источников издания, на эти марки приходилась треть всех представленных в «Цветном» одежных и обувных брендов.
Устинов объяснил РБК, что после отказа Rose Group от собственной закупки компания решила привлечь одного или нескольких операторов, которые будут предлагать товары в соответствии с потребностями целевой аудитории. Au Pont Rouge частично заместит объем продукции, которую поставляла сама Rose Group, уточняет менеджер.
По его словам, Au Pont Rouge представит в «Цветном» более 60 брендов: это будут и марки, которые уже продавались в торговом центре, и новые марки, которые будут представлены эксклюзивно. В Петербурге, судя по данным официального сайта, Au Pont Rouge сейчас продает марки Whistles, Alexander Wang, Carven, Helmut Lang, GIAMBA, Etre Cecile и другие. Как сообщил сотрудник универмага, компания эксклюзивно представляет в России бренды Feutre par Bourie, Rocket and Lunch, Pascal, Nicopanda и The Kooples.
Отказ Rose Group от собственной розницы гендиректор компании «INFOLine-Аналитика» Михаил Бурмистров считает оправданным шагом: «В условиях сокращения доходов потребителей конкуренция очень значительно усилилась: сейчас даже крупные ретейлеры испытывают финансовые сложности, а уж для девелоперов собственный ретейл-бизнес оказывается в разы менее прибыльным».
Российский рынок роскоши в цифрах
€3,2 млрд — объем российского люксового рынка в 2015 году, по прогнозу компании Bain & Co. Самый большой рынок роскоши — в США, его объем оценивается в €78,6 млрд
На 25% в евро сократился российский рынок люкса в 2015 году. В рублях падение оказалось не таким сильным — 2%
Уже в 2016 году, по оптимистическим прогнозам, российский рынок роскоши должен восстановиться
20-е место заняла Москва в рейтинге городов с самыми большими продажами люксовых товаров в 2015 году. Объем продаж составил около €3 млрд
На 31,3% сократился объем покупок, сделанных россиянами за рубежом, в первом полугодии 2015 года по сравнению с аналогичным периодом 2014-го. В этом эксперты видят потенциал для российского рынка роскоши
60% российских продаж люксовых товаров приходится на Москву
14% — такая доля российского рынка одежды приходится на сегменты премиум и люкс
В 2 раза снизили свою наценку некоторые продавцы дорогой одежды в связи со значительным ростом закупочных цен в рублях. Несмотря на это, розничные цены растут
28% мультибрендовых бутиков, продающих товары класса премиум и люкс, закрылись в России с сентября 2014 года по сентябрь 2015-го
Бизнес в интернете
